微软、苹果、英特尔:这些战胜IBM的公司做对了什么?自制眼霜

商场如战场。那些声称心中没有敌人的,其实是不想让你知道他的敌人是谁,那些教你泡妞就泡妞不要盯着情敌的人,自己心心念念都是情敌。回顾IBM与微软、苹果的缠斗史,会发现竞争战略渗入了计算机发展史的每一个环

商场如战场。


那些声称心中没有敌人的,其实是不想让你知道他的敌人是谁,那些教你泡妞就泡妞不要盯着情敌的人,自己心心念念都是情敌。


回顾IBM与微软、苹果的缠斗史,会发现竞争战略渗入了计算机发展史的每一个环节。


和鼎盛时期的IBM相比,其他公司都是小型动物,在IBM的垄断优势下,无数公司和品牌都消失了,但是微软们活了下来,成功应对了IBM的封杀。


我们总结微软们的竞争战略,提炼为八个字:扬长避短顺势而为。





扬长避短:在领导者的力量薄弱处发动进攻


在领导者力量的薄弱处发动进攻,意味着避开领导者的优势位置。后来者不可能用领导者的规则战胜领导者,因为那些规则是有利于领导者的,甚至本身就是他们制定的。

在微信和米聊的竞争中,米聊的每一个优化措施都会被微信抄袭,因为微信的体量足够大,只要米聊在做另一个微信,任何创新都是没有意义的。

米聊犯的错,马云用来往又重复了一次:来往只是另一个微信。即使是阿里巴巴也不能在竞争对手的优势战场上获胜。
米聊、来往和易信或许以为通过微创新——用户界面更简洁、聊天窗口更人性化、语音通话更清晰——获胜,就像1970年代的阿姆达尔认为凭借更便宜、更快速、更低成本就可以在大型机市场上战胜IBM。

难道不是么?消费者难道不喜欢更便宜、更快速的产品?这样思考的创业者忽略了竞争的存在,好像市场上只有他一个公司在提供产品似的。

阿姆达尔的创始人是IBM的前员工,由于他提出的创新型意见不被采纳(对处于垄断地位的IBM来说,没有动力推出新产品和现有产品竞争),转而从IBM辞职自己开发新型大型机。

更便宜、更快速的新型大型机很快赢得了市场,1970年成立的阿姆达尔在7年后成为IBM的主要竞争对手。

IBM用了两招来对付她:告诉所有的客户(主要是大型企业、政府、银行等)阿姆达尔成立只有七年,你们敢把未来交给这个毛头小子吗?第二招更简单粗暴,降价。

只要竞争对手在考虑阿姆达尔的大型机,IBM就降价一百万美元。阿姆达尔并没有在IBM的薄弱之处发动进攻,更便宜更快速的大型机并不是IBM做不到的。

反而IBM的竞争手段更有效:阿姆达尔成立时间短,缺少安全度。也没钱,打不起价格战。




扬长避短:尽可能在狭窄的战场上发起进攻


微软选择的进攻点更狭窄,狭窄意味着聚焦,聚焦意味着在局部战场上占据优势,占据优势意味着更大胜算。

在尽可能狭窄的战场上发起进攻的战术,被称为侧翼战。

IBM的优势市场是大型机,微软选择的战场是小型的个人计算机市场。微软和IBM的合作方式是在每一台IBM的个人计算机上安装一个微软的系统,一台计算机2000美元,微软分成5美元。

IBM时代的计算机公司,都是全能型的。从芯片、硬件、软件全都是一个公司在做。微软开启了一个新的时代,她把芯片交给英特尔,自己只做软件,其他的业务也不染指,而是让惠普、戴尔、联想们去做。

IBM在每一个狭窄的战场上都有一个竞争对手,这让IBM陷入了人民战争的汪洋大海。如果说阿姆达尔和IBM是点对点的竞争,那么微软发起的则是面对点的竞争,IBM要和整个IT产业竞争的时候,就不像收拾阿姆达尔那么从容了。

微软首先避开了大型机的主战场,在个人计算机的狭窄市场发起侧翼战,然后继续聚焦在个人计算机的操作系统领域。

把个人计算机的其他业务分给其他公司,或许是没有实力涵盖整个行业,也可能是考虑到无法与IBM展开全面竞争,但是其客观效果是扰乱了IBM的垄断格局。IBM越手忙脚乱,微软的竞争优势就越大。
侧翼战是最常见的商战形式。拼多多、美团、第二电电、瓜子二手车、华莱士、哈弗汽车都是从狭窄市场上出发,进化成了大型动物。

赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》中列举的德国企业,都是侧翼战的典型案例。在狭窄的品类上精工细作,最终形成了全球竞争力。



扬长避短:在领导者看不上的市场发起进攻


狭窄的市场常常是品类领导者看不上的机会,后来者要选择一个当下机会小未来机会大的细分品类发起侧翼战。

个人计算机市场是IBM看不上的机会,即使在IBM推出个人计算机的第一年就卖了10万台,其利润也只是IBM的1%。IBM卖出一台大型机的利润就相当于10万台个人计算机的利润了,而卖出10万台个人计算机的麻烦远远超过前者。

如果说个人计算机市场看不上,那么微软的操作系统市场更不可能被IBM重视。一台2000美元的个人计算机微软只赚5美元。

哈弗汽车聚焦的经济型SUV品类,起初只占整个汽车市场的4%,不只是竞争对手不看好,连哈弗汽车自己也不看好。但是咨询公司的看法是经济型SUV未来会很好。

聚焦细分品类的哈弗汽车市值翻了十倍,从2002年的百亿市值十亿利润倍增到2012年的千亿市值百亿利润,在2019年成为利润率世界第一的汽车品牌。

瓜子二手车聚焦的直卖网品类,起初只占整个二手车交易市场的5%,同样不被行业看好。全行业的思路是把线下交易搬到线上,没有看到移动互联时代对传统行业的颠覆作用。

华莱士也是肯德基和麦当劳看不上的市场,诺基亚也没有看上智能手机的未来。



扬长避短:重新定位竞争对手


乔布斯在跟IBM的竞争中把对手描绘为垄断信息的独裁者,乔布斯和他的麦金塔电脑则是打破信息垄断的骑士。

不论从事实上还是认知上,IBM都符合独裁者的象征。很多人都知道乔布斯的那则广告片,屏幕中的独裁者发布着洗脑言论,台下是麻瓜一般的听众,一个年轻的女运动员冲进会场,把铁锤砸向屏幕,击碎了独裁者的谎言。

挑战者就是乔布斯的麦金塔电脑,IBM就是垄断信息的独裁者。

近些年兴起的魔爪功能饮料也走了类似的路线,和传统的功能饮料红牛不同,魔爪一直在刻意塑造一种年轻极限的酷的品牌形象。

首先红牛是矮胖型的包装,魔爪就是细长型的。其次红牛喜欢赞助赛车、滑翔翼等极限运动,魔爪就选择更年轻的极限飞车、MMA、UFC等小众极限运动。在中国则赞助电子竞技、手机游戏、说唱音乐等活动。
宗旨就是让消费者把自己看作新的功能饮料,把红牛塑造成传统的品牌。

被IBM击败的阿姆达尔没有用重新定位这一招,当IBM攻击她过于年轻的时候,她也可以说IBM太老了,已经跟不上这个时代的发展,甚至会拖累她服务的企业。

阿姆达尔或许也可以选择在更狭窄的战场发起进攻,例如IBM看不上的那些中小型企业,他们或许需要低配一些的大型机。例如专注一个细分的品类,例如大企业中的牙科医院,为他们制作更专业的大型机。




顺势而为:趋势是最大的竞争力量


阿姆达尔发起进攻战的时代,正是大型机逐渐没落,个人计算机逐渐兴起的时代。在一个缓慢降速的赛道上起跑,遇上一个难以战胜的IBM,是阿姆达尔的双重悲剧。
在和IBM竞争中胜出的苹果、微软、惠普等公司,都是聚焦在个人计算机品类。也正是IBM对新的趋势的忽视,成就了竞争对手。

如果竞争对手站在时代的对立面,那你不想赢都很难。

微软和苹果在个人计算机的时代里,聚焦在一个狭窄的市场和IBM竞争,阿姆达尔在大型机的时代里,和IBM展开全面竞争。

微软把芯片、硬件等业务让给惠普、英特尔、宏基等公司,发起了对IBM的人民战争,阿姆达尔则像塞万提斯一样独自发起对蓝色巨人的进攻。
IBM在和微软的竞争中,也使用了对付阿姆达尔的战术:微软是个新公司,你们敢把自己的业务交给一个毛头小子吗?但是微软的用户都是个人用户,跟IBM的用户不一样,不会像大企业那样担心几十年后的情况。

IBM的降价策略也不管用,因为微软只赚5美元,消费者几乎感受不到。

稻盛和夫的第二电电公司在创业之初没有机会进入东京、大阪这样的大城市,对于电信企业来说,只有人口密集的市场才值得搭建线路。

稻盛和夫能拿到的市场都是远离城市的乡村,人口稀少。如果还用有线通话的方式根本不能赚钱。不得已之下,稻盛和夫只能研究无线通话的技术。
后来无线通话的时代到来,在大城市的竞争对手没有技术上的储备,只能把市场让给第二电电。
战略的核心就是八个字:扬长避短顺势而为。



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