之前我做ToB运营的时候把ToB的产品当做ToC的产品来做，也走了很多的弯路，产品始终没有走到正向运转的路径，没有赚钱，这也导致我在ToB的运营工作中遇到了很多的麻烦，经过最近的一段时间的思考和新业务模式的拓展，我才认识到ToB的运营不仅仅是掌握一些技巧那么简单。
在这两年的工作中，我踩过很多ToB产品运营的坑，简单的可以归结于思想有问题，认知有问题，经验有问题，这三个问题坑得我是一把鼻涕一把泪，我也希望这三个问题，可以让你摆脱转行ToB运营的尴尬局面。
在2018年的偶然的机会中，我进入了国内优秀的AI公司开始做SaaS产品运营，当初我对于SaaS产品和ToB产品并没有明显的概念，而且从教育公司的C端运营到企业服务的B端运营，在我的想法中还存在，以用户数量为核心的指标。在一年多的时间中，我所做的工作，大多数对最终的结果是无效的。以至于后期，我在团队中找不到了自己的定位，只能通过内部转岗更换职位，然后又遇到了另外一个让我更尴尬的事情。
现在想想，因为自己思想不成熟，转岗、换工作依然会面临目前的窘境或者其他的问题，只有自己先想明白了，才能更好地施展才华。
思想有问题深度不够最早的SaaS产品不适合用户的使用，于是我们团队把产品进行了改造，使之更适合偏C端用户。在产品经过了PFM阶段，我认为产品可以大规模地推广并获客，因此团队也把北极星指标也定为了用户数量。可悲，这个目标只关注了用户数量，却没有关注用户背后所能带来的价值，也就没有关注用户对公司最大的贡献。
这个也与产品的商业逻辑有关系。因为商品不直接对用户进行售卖，而是通过流量到广告的变现路径，在这个路径中看似非常合理，却又非常地不合理。因为互联网已经发展到私域流量的阶段，留存在各pc或者m端的流量价值非常低，对于广告客户的价值贡献也很低，这就导致整个链路并不能很好地流转起来。
当初我的认知还没有上升到商业逻辑上面，仅仅停留在KPI的阶段。
我认为只要我通过各种手段，完成公司交给我的任务，那么我就是优秀的人，团队也就是优秀的团队。也是以KPI为导向，让我只关注KPI的完成度，忘记了KPI能够为团队带来的最终目标贡献价值。我虽然超额完成了KPI，对于团队来说，依然是资源的浪费，投入产出比并不成正比。
关注个人利益得失，导致我在团队中的话语权较低，逐渐地被边缘化。当然，被边缘化还有我的一些沙雕的职场存活技能，我能在中型的公司存活下去，也是一种奇迹。按照我的情商逻辑，我可能只适合在小公司里待着，目前可能会更好一些。
拒绝到一线ToB的运营工作，本质上要把产品卖给用户，让用户真金白银地掏钱，而不是消耗用户感受不到的宝贵的时间，或者让用户贡献应有的价值，帮助你完成KPI或者获取有价值的信息完善业务。
而且ToB的决策流程较长，很多触达到的用户都不是能够做决策的用户。而我在做运营的过程中，仅仅依靠通过网络接触产品的使用用户，觉得自己很了解这部分的用户，所有的运营规划和运营动作都是围绕这部分用户来设计的，看似运营工作很正确，却只讨好了底层可以触达的用户，没有去深层次思考购买产品决策者的需求。
在ToB产品的运营过程中，应该考虑产品的使用者和决策购买者之间的利益和冲突，在运营规划中，某些节点对产品使用者进行倾斜，某些运营动作去辅助决策购买者做决定。过多地通过工具触达产品的使用者，就会导致决策购买者不能下定决心购买。
如果想要了解双方的需求，不去一线见客户，不在沟通会议上被客户蹂躏两次，仅仅通过销售、售前带来经过他们思想加工过的信息是不准确的。只有深入一线，才能对用户的需求和双方的矛盾有较深的了解。
而运营人员总是把自己看成互联网的高端职位，其实运营人员和销售人员并没有区别，千万别把自己看得太高。看的高，摔的惨。
我从心里完全拒绝去一线见客户，因为我觉得运营人员应该坐在工位上，思考产品的大方向，从战略上决定产品的发展方向和生命周期，而且运营人员的鬼点子是最多的，不应该把精力放在与用户的沟通上。也是这个想法，让我远离了一线的用户，远离了产品真正的发展方向。
在输入信息不足够多的时候，千万不要去考虑做顶层的战略问题，ToB的运营是行业的运营，对行业信息了解不够充分，很容易让自己走到偏的路线上。
由于自己的思想深度有问题，从而导致自己对产品的认知和以往经验判断容易出较大的差错，也是做ToB运营中比较大的坑。
-END-
以上就是关于我在ToB公司做产品运营的血泪教训（上）如鱼得水意思全部的内容，关注我们，带您了解更多相关内容。
特别提示：本信息由相关用户自行提供，真实性未证实，仅供参考。请谨慎采用，风险自负。
