来源：怪兽先森
2023年很多品牌和企业都不好过，但是有一个品牌却在“狂飙”，仅是2023一年就开了2000多家店。听说想加盟的人都要差不多排队10个月以上，有钱也不一定能加盟得上，还要验资和一轮又一轮的面试。
没错，这个品牌叫“霸王茶姬”，是餐饮行业最近最热的茶饮品牌。
而且只花了6年时间就开了3500多家。这是什么概念？喜茶花了12年才突破3000家店。
这个开店速度虽然也有一些品牌能做到，但这可是在茶饮赛道。茶饮是餐饮竞争最激烈的赛道呀，2017年时茶饮已经很难有机会再跑出现象级的品牌了。但是霸王茶姬在2017年成立还能杀出一条血路来。而且成立不到两年就开到了海外，目前在东南亚等国家开了100多家店。
霸王茶姬就像拿着一把大刀、骑着一匹黑马，杀入这个竞争激烈的战场，快速夺得了一个又一个的领地。
但是一般快速开店就会忽略单店的盈利。网上说霸王茶姬的单店月流水能突破百万以上。我也直接和间接问了身边开了霸王茶姬的朋友，说确实会有百万店，但是也得看什么商圈位置的店，并不是所有的店都这样。
即使这样，但更让人想不到的是，霸王茶姬的大部分门店菜单才十几款产品，而且基本都是茶和奶的简单组合。这个产品效率是非常让人羡慕的。要知道，大部分奶茶店用100款产品都做不到20万一个月的营业额。
这几年我们也在越来越深入餐饮行业里去，我非常明白一个品牌的成功是多方面的因素导致的，很难直接复制学习。但是当我了解了霸王茶姬这个品牌后，我发现有很多底层的逻辑和背后的很多品牌的策略，是值得餐饮人可以作为一定借鉴参考的。
而且霸王这种品牌的打法和发展，也是餐饮品牌结合了资本化、数字化、品牌化的经典案例，更反映了当下很多消费趋势。餐饮行业的经营逻辑不再像过去那样了，很多东西发生了翻天覆地的变化。
我们学习一个品牌，学习的不是他的表面那些动作，而是背后的一些品牌和经营逻辑，以及思考如何将有效的做法运用到我们自己的品牌中去。
所以我今天打算用一篇文章好好地拆解一下霸王茶姬的品牌打法，希望给做餐饮的朋友一些启发。
一、战略定位：以终为始的品牌定位我们这些年一直专注餐饮行业的品牌咨询，发现在中国干餐饮品牌的，一般有两种干法：
一种是因某些原因和家人一起开了一个店，干着干着发现还挺赚钱，于是就开分店，店多了就开始搭建团队、供应链等一系列规范化操作，大家看到的蜜雪冰城、华莱士就属于这种干法，这种我总结为“从低到高”的干法。
还有一种就是“从高到低”的干法——先是选品选赛道，然后制定合适的战略定位去做差异化竞争。接着就是单店盈利模型的打造和优化，团队搭建以及招商、开店节奏和供应链搭建、引入资本等专业化操作，这也叫以终为始的品牌打法。霸王茶姬就属于这种，还有瑞幸也是属于这种打法。
随着餐饮行业的发展，这种一开始就有顶层设计的以终为始打法的餐饮品牌将会越来越多。
1.好，我们先来看看霸王茶姬创始人张俊杰为什么选了茶饮这个赛道。
我们经常说，选品如选命。选品不好，再牛逼的人也只能赚点小钱。赛道选得好，稍微努力一下可能就是别人的几十上百倍的回报。
要问街上什么店最多，那一定是茶饮店，一家一家挨着开，而且基本都是连锁店为主。
10元以下有蜜雪冰城为代表，10-20元的有茶百道、书亦烧仙草、古茗、一点点等一堆品牌，都是千店规模以上。中高端价位为代表的喜茶也在去年开放加盟，全国遍地开花，冲到了3000多家店。
茶饮是餐饮行业竞争最激烈的赛道，但是规模也大，2023年已达到了3000亿的市场。
但是茶饮是头部效应相对比较明显的赛道，基本都是那几个在打来打去。拼的就是供应链和有限的商圈点位资源，剩下的只能在区域里做老大，或在一些竞争不激烈的地方开店，避开大品牌的竞争。
可以说，霸王茶姬2017年成立之前，茶饮赛道似乎已经没太大的机会再跑出一个现象级的品牌了。
那为什么创始人张俊杰在2017年成立霸王茶姬时还要选茶饮赛道呢？
从公开的资料和个人分析，我认为主要两个方面：
1)熟悉和擅长茶饮行业张俊杰之前一直都是在干茶饮的，从17岁出来社会就在奶茶店打工，到后面成为某奶茶品牌的区域总监。成立霸王之前已在这个行业里干了近10年了，有着丰富的茶饮行业的经营经验与认知。
这个我认为是主要的原因。大部分人创业一般都会首选自己擅长，比较有优势的事情作为切入点，成功率也会更高。
2)茶饮符合做全球化品牌的目标在成立霸王茶姬之前，张俊杰有次出国考察交流，看到星巴克开到全球各地去，心想：凭啥星巴克卖咖啡的能开到全世界，咱们中国品牌为啥就不能开到全球去呢？
所以从一开始咱杰哥就有全球化的战略目标了。
但是一个品类想要让全国或全球人都能接受，要具备两点基础
第一，品类本身要具备成瘾性，只要是个人类就能接受。
星巴克卖咖啡的，咖啡具备成瘾性。还有你看目前中国5大万店品牌，蜜雪冰城的奶茶、华莱士的炸鸡、正新鸡排的炸鸡排、绝味鸭脖的辣卤味和瑞幸的咖啡，都是基本成瘾性的品类，不管你是哪里人，都能接受。
像很多区域特色美食就因为口味不具备普遍性和口味的上瘾性，就很难开到全国去。
第二就是具备文化势能的输出。
当年麦当劳肯德基开到中国，大家根本就不知道啥是汉堡。大家并不是因为汉堡而进来麦当劳，而是因为当时对欧美文化的崇拜。这种因为崇拜或追求某种文化而消费的行为是非常常见的。
品牌背后是品类，品类背后是文化，文化背后就是经济。只有经济好，你的文化才有人追崇和消费。
有些时候我觉得国外一些所谓的服装走秀丑到爆，但是大众还是喜欢这种审美。审美是从高向低传递的，这个“高”就是经济的发展。像在十几二十年前香港经济发达，以及港片在大陆的流行，港式茶餐厅虽然口味没太大成瘾性，但在全国也受到了欢迎。
你在中国开一家非洲餐厅，可能连在中国的非洲人都有点不好意思进去消费。
随着中国的经济崛起，中国餐饮品牌出海已经具备了这种文化势能。而茶又是比较能代表中国文化的元素，另外茶饮也具备成瘾性。所以茶饮品牌是有机会开遍全球各地的。
霸王现在品牌口号“以东方茶，会世界友”，更是直接地说出了全球化品牌的目的。
好，第二个问题来了，茶饮赛道竞争如此激烈，应该走什么品牌方向才能突围而出呢？
我们看一个品牌，不要只看它现在的成功，而是要看当时他是怎么起来的，遇到了什么问题，是怎么决策的，为什么要这么做，从中我们能得到什么启发？
2017年当时茶饮有两大划分，中式茶饮和现代茶饮。现代茶饮划分三个类别：
第一类就是“珍珠奶茶”，很多品牌最初从台湾过来，比如COCO、一点点等。
第二类叫“饮品甜品化”，代表品牌就是书亦烧仙草了。
第三类是“水果茶”，也是当时最火的一个方向，因水果有着“健康”和高价值感的优势，很多不是专门做水果茶方向的品牌都跟着上了水果茶相关产品。其中10-20价格区间的有古茗、茶百道为代表，价格达到30元的有喜茶和奈雪，还加入一些社交空间场景。
还有一类叫新中式茶饮，就是鲜奶茶，主要就是奶和茶。然后加了一些国风元素，也叫国风鲜奶茶。2017年时比较代表的就是一直在长沙开店的茶颜悦色了，凭借国风概念的趋势和长沙的网红城市属性，快速在社交媒体火了起来，但只在长沙开店。
看到这里，如果是你，你会选择哪个方向？
我们现在都知道，霸王选了国风鲜奶茶方向。
包括网上很多人都在说霸王茶姬模仿茶颜悦色的国风鲜奶茶定位。但是当时2017年霸王刚成立时，最火的是喜茶奈雪为代表的水果茶方向呀
为啥霸王茶姬不做水果茶跑去模仿市场占比比较小的国风鲜奶茶方向呢？
这里就看出了霸王茶姬创始人张俊杰的野心和战略分析能力了。
首先水果茶已经有头部了，你再去做打就很难有机会超过他们。
我们做牌定位有一个很重要的原则就是
与其更好，不如不同。
要做差异化定位你才有机会突围而出。
而茶颜悦色当时刚成立两年，一直在长沙。所以当时国风鲜奶茶方向还没有一个全国性的头部品牌，这是一个未被完全占领的潜在市场，有机会跑出一个国风鲜奶茶的头部品牌出来。
但是我觉得这个不是最重要的原因，我认为更重要的原因是前面说的霸王茶姬一开始就有要做全球化品牌的目标了。
张俊杰希望霸王能像星巴克一样开到全世界去。但餐饮要开到全世界去，还有一个非常关键的问题，那就是供应链的标准化和稳定上。
你看星巴克，主要就是咖啡豆，这个供应链非常简单和稳定标准化。包括麦当劳的鸡肉也是一样。
我服务过的鱼你在一起能够短短几年时间开到2000多家店，很重要的一个原因就是巴沙鱼供应链的标准化和冷链物流的普及，保证全国各地甚至全球门店食材原料的稳定供应。
我们回到茶饮的几个方向来看，首先珍珠奶茶不太符合整体的消费趋势变化的，茶饮甜品化的产品原料比较复杂，门店端的标准化出品效率和供应链效率都不高。
再看水果茶，水果的供应链是很难做到标准化，管理成本高。水果虽然健康有价值感，但要考虑季节性，还要考虑物流运输的损耗和存储条件高，稍微做得不好就没啥利润了，不够稳定。
你想一下，一箱芒果从云南运到新加坡，全程要冷链配送，到门店又要剥皮各种加工，这成本和损耗多高。这也是为什么做水果茶的品牌都不敢盲目快速扩张，因为水果供应链跟不上。
鲜奶茶的供应链核心就是茶叶和奶。你运一箱茶叶过去全球各地，成本相对较低又不会有太多损耗。而且中国的茶供应链非常成熟和稳定。奶就更不用说了。这就给霸王茶姬布局全球化提供了供应链基础。
这也是为什么火锅市场这么大，大家都喜欢做火锅不喜欢做炒菜，因为火锅供应链简单又稳定呀，门店不需要大厨就能做到口味的稳定。
所以，你也想做全国连锁品牌，不能只考虑产品受不受欢迎，还要考虑后端供应链的问题。
有些品类是通过解决后厨人员问题和经营模式来实现门店端出品的相对稳定，比如做炒菜的小菜园开了五六百家店，靠的不是供应链的标准化，靠的是人才组织来解决出品的稳定。但很难快速复制开店，不过这种中餐店能开几百家店已经很厉害了。
解决了大方向的问题了，那么就要来解决另外一个问题：
现在一条街上这么多茶饮品牌，顾客为什么要选择霸喝王茶姬呢？
你得给顾客提供买你的购买理由。
这个购买理由强不强，就看顾客价值和价格之差。
我觉得这个世界上的产品是没有贵和便宜之分，只有值不值得。越值越容易打动顾客购买和持续复购。
要么同等价格，你比其他竞品提供的顾客价值更大。同样是两块钱的包子，你的肉馅更新鲜且量更大，那我就会优先选你。
要么一样的价值，你的价格更低。同样是提供一杯鲜果茶，你卖12，蜜雪冰城卖6块，很多顾客自然会选性价比更高的蜜雪冰城。
霸王茶姬策略是先定价再定价值。
毕竟，定位先定价，定价定天下。
定价越高，客群越窄。定价越低，客群越宽。
霸王的价格带是15-20元区间，属于中端价位，客群基数虽然没有15元以下的大，但这个价格带基数也不小，在中国做一个万店规模都足够。这个定价也提供了一定的毛利去做星巴克式的社交空间体验。
好，确定了定价，那我们就来看看霸王茶姬提供了哪些顾客价值，看看到底值不值。
而顾客价值的大小，就看有没有更好地满足顾客的需求。
没有满足顾客需求的价值，不叫价值，只能叫“自嗨”。
这就不得不说霸王茶姬对消费需求的准确把握了。
现在的消费者喝奶茶最怕的是什么？
《中国新式茶饮大数据研究及消费行为调查数据》显示，49.4%的消费者会担心进行新式茶饮消费不利身体健康，42.2%的消费者则表示害怕长胖。
长胖、糖太多、热量高等等顾虑。这个背后就是大家最近经常讨论的“健康化”。
消费者的健康顾虑也正倒逼着茶饮行业进行健康化转变。这个不仅是奶茶品类，现在很多其他品类都在追求这个健康化。
但其实顾客真实的需求经常是既要又要还要！
喝一杯奶茶，既要健康，又要好喝，还要满足拍照分享装逼和情绪价值等等
你看只东方树叶为什么几年了都没火，它健康但不好喝。而元气森林一下子火了，糖0卡0脂，健康又好喝。当然，这个健康是打“引号”的。
所以谁更能满足消费者对奶茶这种既要健康又要好喝还要能装逼的多重需求，那消费者就会优先选择你。
好喝不用说，奶茶的甜味本身就具备成瘾性。关键是谁能将健康概念做得更到位，更吸打动客。
我们来看霸王茶姬是怎么将健康认知做到极致的。
首先霸王茶姬一开始的产品开发方向：茶+奶，清爽不腻，便符合了产品健康化的特点。
同时还不断强化了这个健康的认知。
比如别人还在用奶精类的原料，霸王就率先使用了全新基底产品“冰勃朗非氢化基底乳”，实现了0奶精、0植脂末、0氢化植物油，让顾客喝着健康没负担
还推出茶饮产品身份证。从茶饮的成分入手，以推出首张“茶饮产品身份证”的方式详细公开产品配方、营养信息和产品风味表等，直面消费者的健康焦虑，让消费者喝得明白。
后面其他品牌也纷纷跟着推出产品身份证，比如喜茶等品牌。
我们经常说，一流的品牌制定标准，二流的品牌跟随标准。霸王茶姬这就是往一流品牌的目标在走，率先给行业提出和制定标准。
后面又上了热量计算器，让顾客清楚精准地知道一杯奶茶的热量是多少卡路里
你看，好喝又健康，喝了不怕胖，随时能掌控自己的热量，喝奶茶的负罪感也没了。
你说，同样卖十几块钱的奶茶，顾客会不会优先考虑一下霸王茶姬？
到这里产品价值似乎已经差不多了，但是还不够！
因为顾客需求永远都是既要又要还要，我们还要洞察消费者还有哪些需求没被满足。你越能满足顾客的需求，你就会优先被顾客选择。
我们做品牌要随时关注和洞察消费者需求的变化。如果你的品牌产品都不能满足消费者需求，那你还怎么赚钱呢？（哪怕做TO B生意，也要关注B端需求的变化，只是需求性质不同，但本质一样的）
消费者对奶茶的需求发生了哪些变化？
现在消费者对一杯奶茶不仅仅是用来喝的，还是一种社交货币，用来拍照分享朋友圈来装逼表达，以及满足某些情绪价值的作用。
所以，你的奶茶不是好喝健康就可以了，还要包装呈现好看有颜值，传达的品牌理念又能满足一些情绪需求。比如上班摸鱼来杯霸王茶姬打发时间，下班追剧来杯奶茶作为陪伴等情绪价值。
而霸王茶姬的包装设计和门店设计，将国风元素和国际奢侈品的元素进行融合设计，让顾客拿着拍照分享有品位又大牌的感觉。
又与各种代表年轻人、潮流的品牌进行联名和推出各种社交活动，让消费者觉得霸王茶姬懂年轻人，产生情绪共鸣。
卖情绪和社交价值，这才是能将品牌卖高价的秘密之一。
购买理由不是一个单点，而是一套价值组合拳。
这一套组合拳下来，基本就能和大部分的茶饮品牌形成了差异化，给了顾客足够强的购买理由。
这也是我们经常说的“性价比”不如“质价比”的逻辑。
看到了这里，你也可以想想这个问题：顾客现在这么多选择，为什么要选择你的品牌呢？你提供的购买理由强不强呢？
如果你是做社交类餐厅，堂食的模式，那就不能只从产品价值上思考你的购买理由，还要从你的服务体验、环境体验、商圈位置、门店模型等多个纬度去设计你的差异化定位和顾客价值。
就像我们给一个串串火锅品牌做品牌定位时，不仅说产品新鲜好吃就可以，还有服务如何、场景体验怎么样。毕竟顾客来一个火锅店吃饭，不仅是吃火锅，还有社交需求。
而不同品类模式，顾客的需求点也不同。
好，解决完了定位方向和顾客价值问题，想要复制开店做连锁品牌，接下来就要打造一个可复制的连锁单店盈利模型
二、模式设计：从0到1打造可复制的连锁单店盈利模型为什么很多人开一家店能火，但是开第二第三家店就开始赔钱了。
为什么开在购物中心商圈没问题，但是开在社区却赚不了钱
为什么别人开一家店要50万，你却要100万
为什么别人半年就能回本，你3年才能回本？
……
这主要都是因为单店盈利模型的不同。
餐饮不管你有多大规模，单店始终是最小的竞争单元。再大的品牌，在附近商圈几公里，你的单店比不过旁边的店就会死掉。
单店不盈利，连锁也会倒闭。
这也是为什么餐饮很难被头部品牌垄断的原因。餐饮行业是众多行业中相对公平且门槛不高的行业，不拼出身和资源，你有能力就可以在餐饮行业里赚到钱，实现自己的梦想！
所以想要做连锁品牌，就要打造一个可复制的连锁单店盈利模型。
打磨单店盈利模型一般需要花时间精力的。有没有更快更高效的方式呢？
这里不得不说霸王的策略了，
单店模式上直接借鉴当时国风鲜奶茶方向已被验证成功的茶颜悦色，快速完成从0到1的连锁单店盈利模型。不用试错，一步到位。
但是我觉得霸王的目标是做东方星巴克，全球品牌只是当下阶段茶颜的很多模式刚好匹配就直接借鉴了。你去看，越到后面就会发现茶颜只不过是霸王实现全球品牌目标的一个过客而已。毕竟还没长大之前，雄鹰与鸽子的样子是差不多的。
现在霸王的单店盈利模型已经和茶颜不一样了。
那什么是好的连锁单店盈利模型呢？
每个人角度不同，标准也不一样。从做连锁方向来说，我更多会从顾客价值和投资效率纬度来看——你的单店盈利模型能不能更好地满足顾客需求、提供更好价值的基础上，实现更高的投资回报率。说白了就是C端消费者和B端合作者都更受益，那就是好的盈利模型。
单店盈利模型涉及的内容非常多，包括了产品结构、商圈点位、定价、成本结构、客群选择、投资成本等的内容，以后有机会再专门写一篇文章和大家详细讲讲。
这里我先说一下霸王茶姬的产品策略。
餐饮行业一般分为两种产品策略方向：快时尚和经典款。
大家有没有发现，麦当劳、肯德基、星巴克、南城香等品牌，你去看他们核心产品基本都是几十年没怎么变，这就是选择经典款的产品策略。而上新品只是刺激唤醒老顾客或者做营销推广用的告诉有新品来了尝尝鲜，但是大部分利润都是靠经典款。
包括最近我到成都考察一个火锅品牌叫“五里关”，也是这种产品策略。
其中更代表品牌就是服装行业的优衣库了，一款衣服卖好几年，但人家的利润额比其他卖潮流款的快时尚品牌都要高。
“快时尚”产品策略，优点是不断有新流量进来，但是缺点是没有供应链积累，需要持续的新品开发能力，一旦跟不上顾客的尝鲜需求就会被淘汰。
比如最近网上势能比较高的火锅品牌“朱光玉”就是走这种产品策略，需要上各种各样的新品，吸引打卡尝鲜。一旦顾客没啥新鲜东西吸引顾客，顾客就不再选你了。
据数据统计，经典款策略能诞生的利润空间几乎是创新产品利润的两倍以上。
而霸王茶姬一开始就选择的“大单品”策略就是这种经典款策略——做精不做多，围绕常见的茶叶和奶基底去做经典款。
霸王大部分门店菜单主要就三个系列：原叶鲜奶茶、雪顶系列、原叶鲜沏茶，
一共就十几款口味（云南的门店会有一些水果茶等产品）。
但是前三大单品占比就70%左右。招牌伯牙绝弦的单品销售额就占总销售额的20-30%左右了。
毕竟产品越集中，供应链越精简。提高了前端门店的效率和后端供应链效率。
那是不是产品做得越少越好呢？
不一定。
产品结构设计要匹配你的单店盈利模型和战略定位。
门店能赚钱，还能提高整体效率才是关键。
这里我得多说一下：品牌做到最后，我们都希望能够实现规模效应——随着门店越多，总成本越低。
但不怕不降，最怕提高成本。这个也是张俊杰说的反规模重力——最怕规模越大，成本越高。
餐饮三大成本：食材，人工和房租。
规模上来了，对食材成本确实会降低。品牌力上来，房租可能会少一点，但是也不多。
关键在于，人力成本不一定会随着门店数量的增加而降低，反而可能会提高。
因为单店的人力成本是无法降低的，你一个店需要10个人，你开到第1000家店，单店也是需要10个人。但是你各个门店的人员管理成本就会上升，而且人的因素是最不确定的，还会影响整体的顾客体验的稳定性。
所以怎么办？要么通过组织管理提升人效，要么你的单店盈利模式设计中尽量减少对人力的依赖，降低不确定性和管理成本。
所以霸王茶姬通过做经典款简化产品结构，上游供应链的标准化降低门店操作难度，通过奶茶智能制茶机械设备等等，这些都是在降低人的依赖，降低门店管理成本。
你看，这方面做的最极致的连锁品牌，就是绝味鸭脖了，门店员工几乎就是一个收银员的工作了，门店不需要任何加工，产品送到门店摆出来就卖，人力管理成本极大地降低。
而相反的例子，就是中餐了。餐厅出品严重依赖大厨和人力，这也是为什么很少有中餐炒菜的品牌能快速开到几千家店的规模。包括很多中餐品牌在做出品标准化和机器人炒菜，就是在解决这个标准化和人力成本问题。
这里要注意的是，单店盈利模型中，你在某个方面做少了一点，那其他方面就要多一些。
那哪方面要做多一些呢？那就是能提高顾客价值的地方就要做多一些，投入多一些成本。
霸王茶姬单店盈利模型中还有一个很重要的策略：开大店
大部分中端以下的奶茶店50平以下，但霸王茶姬门店在最开始时是在50-100平之间。这虽然会增加一定成本，但在15-20元这个价格区间的茶饮品牌就有了更好的体验感，比星巴克更低的价格也享受一定的”第三空间“场景体验。
霸王在这个价格带里做大店，也让霸王茶姬快速在陌生市场一下子与其他品牌形成差异化，对品牌力提升也非常有帮助。
就像我们会让我们一些快餐连锁的品牌客户在门店提供水果自助一样，因为水果给顾客的价值高，这个成本要增加，再通过减少和砍掉不产生太大价值的地方来抵消对应成本。
而且单店盈利模型也不是一成不变的，要随着品牌阶段的发展需求和市场的变化去做调整。
像霸王这种极致的单店盈利模型在当下阶段，是能更好地满足了品牌快速发展的需要。
但发展到了后面的话，这种模型也会遇到问题。比如随着霸王的门店越来越多，门店与门店之间的分流。以及产品过于单一也会导致满足的需求较为单一，导致复购率的下降。
以及后面竞争越来越大等，都需要霸王团队不断迭代优化，如何平衡效率与市场需求之间的平衡。
相信能看到这里的朋友，都是真的想做好自己品牌的。
当你从品牌定位和单店盈利模型都没问题后，那接下来，万事俱备，只欠东风了。这个东风就是品牌杠杆。
三、品牌杠杆：从1到10借用品牌杠杠提高品牌势能品牌势能越高，不但顾客和加盟商更愿意选你，你去选址拿铺位都，那些物业招商的人看到你就像看到财神爷一样甚至还可能能给你免租呢。
如果没品牌力，你就没啥溢价能力，好铺位也轮不到你。
霸王借助哪些品牌杠杆，有人说因为有钱有资本呀。没错，资本就是一种杠杆。
现在的餐饮品牌越来越多地结合了资本，加速了品牌的发展。
要不要加入资本，这个因人而异，毕竟资本有利有弊，而且每个人的目标也不同。
而资本的加入，也说明餐饮行业的竞争纬度不再局限单店的竞争和品牌的竞争，餐饮已经是一个综合竞争的行业了。而霸王茶姬、瑞幸和库迪等品牌的资本化，已经表明餐饮完全进入专业化、品牌化、数据化的竞争时代了，未来将会有越来越多的餐饮企业实现上市。
过去租个铺位请个厨师就开店赚钱的时代已经过去了。
除此之外，还有文化元素，明星代言、各种品牌联名等杠杆快速打开知名度，提升了品牌力。
你看，从霸王茶姬这个品牌名开始就已经在借助杠杆了——借助了中国经典的“霸王别姬”的典故名字势能。然后在品牌符号设计上就参考中国戏曲人物、佛像气韵和西方几何线条等文化元素，借助文化母体的杠杆嘛。
还有和盗墓笔记，超级猩猩健身平台的联名，组织飞盘活动等，都是在不断强化霸王茶姬健康年轻的品牌调性。
这一系列的操作，让霸王茶姬的品牌势能越来越高，在加盟商筛选和商圈选址的溢价权也越来越高。
而现在很多人说的文化母体，其实就是在借助这种集体潜意识、已经存在大家认知的元素去给品牌做杠杆。
但是需要注意的是，要看你面对的客群是谁，有些所谓的文化母体他们是没有感觉的。就像你要做00后的生意，你的装修风格像港式或90年代的风格，这些00后最多只有尝鲜打卡后就没复购了，很难产生共鸣的感觉。
好，来到最后，就是有节奏地快速裂变扩张了。从10到10000布局全球
四、裂变扩张：从10到10000布局全国和全球我看了一下霸王茶姬的品牌开店路径，它的门店扩张节奏主要是，
先在云南开天辟地，
接着成都顶天立地，
然后全国铺天盖地，
最后全球全面发力。
其中最关键的节点是，在成都最繁华的商圈春熙路拿下房租700万一年的铺位，一战成名，具备了走向全国的品牌势能。
包括后面整个总部都搬到了成都。毕竟成都是全国餐饮势能高的城市，占住了成都就占住全国的势能，也进一步给品牌提升了更多溢价，让众多加盟商和合作资源都排队找上门。
但是打品牌势能是要花钱的。所以霸王茶姬的策略就是，核心城市树品牌，其他城市做规模赚利润。
包括一个城市开店也是这个逻辑，核心商圈开旗舰店树品牌势能，其他商圈通过加盟联营快速做规模收割利润。
2024年，霸王重点可能就是海外快速开店了。可能目前霸王团队正在欧美区域选址。
（插句题外话：霸王茶姬的全球化也给了很多国内的餐饮品牌出海提供了非常好的信心。所以也祝愿霸王茶姬的全球化发展越来越好，希望去不同国家都能看到霸王茶姬的门店与产品）
霸王这种就是高打高举的打法，先区域做透，再提高势能，最后全面铺开。如果你有钱有资源有实力，可以采取这种打法。
但是如果资源实力不够，可以换种打法。
比如区域为王，集中资源精力在某个区域做透，稳打稳扎，步步为营。像成都的烤匠烤鱼、福建福州的小叫天品牌就是这种打法。
或者农村包围城市的打法，先从竞争不是很激烈的周边城市或县城做起，降纬打击，再慢慢渗透到核心市场。像早期的蜜雪冰城、华莱士就是这种打法。
总结纵观霸王茶姬的6年品牌发展历程，我们可以发现做连锁品牌这件事绝不是简单的起个名字、想个口号、弄个超级符号就完事了，
而是包含战略定位、连锁单店盈利模型打造、品牌力塑造和开店节奏等各项环节。
要么在现有基础上去做优化升级，要么一开始就学会以终为始来思考你的发展路径，然后边干边优化。
无论怎么做都好，有些东西是不变的。
首先要洞察消费者的需求，制定或优化你的品牌战略定位
再考虑市场上的竞争状况，存量市场还是增量市场，市场的趋势是什么？自身的优势是什么？我该如何去做差异化跟竞品不同。
我的核心优势怎样不被竞争者模仿，比如你的品牌力，供应链和组织管理。
接着打造可复制的连锁单店盈利模型，然后借助各种杠杆提升自己的品牌价值，提升品牌溢价，不陷入价格战。
而品牌就是这一系列复杂运营过程中的一个结果。中国的餐饮连锁化还有非常大的发展空间，这个也是很多餐饮人的机会。
当然在品牌发展的过程中是千变万化，需要具体情况具体分析。
但是永远不变的就是不断与时俱进——
跟上变化，你才能不被淘汰。
更好地适应变化，提升自己，你才能得到市场的欢迎和更多回报。
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