1、李宁：聚焦90后，陷入伪定位。
人群定位、区域定位、情感定位、价格定位、形象定位等等都是伪定位。定位只有一种，就是心智中的定位。李宁的在2010年前后开展的90后定位，明显是一个人群定位，意图赢得年轻人的选择。之所以会有这种误解，是因为很多定位看起来像人群定位，而人群定位这个概念比心智定位更容易懂。
人群定位是伪概念，因为同一个人群有不同的心智，同一个心智也会覆盖不同的人群。
例如百事可乐的年轻的可乐这个定位，60岁的消费者认为自己年轻也会选择百事。而二十几岁的人也可能暮气沉沉，年轻的身体里是一个老迈的心智。百事可乐是年轻的可乐，而不是年轻人的可乐。李宁是年轻的品牌，而不是2010年的90后们这个人群的品牌。主打年轻，李宁可以赞助潮流活动，可以请时尚偶像代言，可以注入科技创新元素。定位一个人群是错误的方向。最容易出现的伪定位除了人群定位，还有形象定位、礼品定位。
人群定位的真正定位，是定位之后的原点人群的选择。形象定位、礼品定位的真正定位，是定位之后的视觉锤和信任状。
礼品定位也是伪定位。一个品牌能够成为礼品，是品牌成功后的结果，而不是品牌成功的原因。不可能你说自己是礼品，就真的能够成为礼品。就像一个求职者，首先要提供能力证明、学历证明等等让公司相信他能解决一些问题，创造某种价值。而如果他说，我能够胜任贵公司的职位，是因为我是专门来应聘的。这种说辞能够赢得企业主的信任吗？礼品定位就是这种性质：因为我是礼品茶，所以我可以成为礼品。有人会问，为什么脑白金和黄金酒的礼品定位能够成功？首先，这俩个品牌都有明确定位——脑白金是送给长辈的助睡眠润肠道的保健品，黄金酒是送给长辈的有保健功能的白酒。其次，它们的广告宣传方式是主打礼品，并不代表它们的定位是礼品。就像马云天天讲人要有梦想，但那是他说给你听的，他并不是像你一样靠做梦成功的。2、李宁：迷信品牌形象，继续战略偏航。从人群定位的坑爬出来，李宁又掉进了形象定位的坑。形象定位在某种程度上是有效的。这个 “某种程度” 是指竞争对手缺少品牌形象的塑造，以及市场足够大。
在品牌知名度普遍不高的90年代，请一个知名度高的体育明星是非常有效的。安踏在1999年企业利润400万的时候，就敢于拿出五分之一的利润请孔令辉代言，很多人认为不值。
安踏创始人认为，只要孔令辉的名气比安踏更大，这个钱就值。事实证明安踏是对的，随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的营业额从2000万攀升到2亿。
一时间，所有的运动品牌都请了代言人。
在市场竞争没有白热化的初期，有巨大的需求存在，这个时候只要请得起明星、砸得起央视广告就有名气，就有钱赚。李宁也不例外，请过巴郎戴维斯、奥尼尔、韦德等等代言人。
在其他竞争对手也没有定位的情况下，就是谁请的代言人知名、谁的广告贵谁胜出。
李宁在2005年决意走国际化战略之后，主动拒绝了冠名CBA。安踏顺势签约冠名CBA，从2005年到2011年每年增幅都能达到90%。直至2011年市值超过李宁，成为本土第一大体育品牌。
这个时候的李宁虽然陷入了形象定位的坑，但是由于特定的大环境（市场需求量大）和竞争对手普遍犯错，这个错误并没有立刻造成影响。
另一点要说明的是，李宁、安踏、匹克的代言人选择明显好多德尔惠、喜得龙、特步。因为时尚运动品牌的根基，是运动品牌，请体育明星做代言好过请娱乐明星。
陷入形象定位的坑的可怕之处在于，企业会把品牌的挫折归因为请的代言人不够大牌，做的广告不够多。因为过去的经验证明了形象定位的有效，那么解决当下的品牌问题最好的办法，就是重复过去的办法。
从一开始，很多中国体育用品品牌犯了一个基本错误：它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者所做的每一件事来打造自己的品牌。
“领先者一定知道怎样做最有效”，这是模仿者的逻辑，“所以我们也这样做吧”。
那么，耐克是怎么做的呢？耐克现在为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。
中国体育用品企业也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋吗？模仿者的逻辑是：当然！
于是，李宁跟随推出了篮球、网球、跑步、健身、足球、乒乓、羽毛球、运动生活、户外等系列产品；
安踏除了上述系列产品之外，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品，现在安踏公开宣布自己有1481个品种的产品。
——里斯战略定位
爱因斯坦曾对精神病人下过一个定义：重复同样的行为，却期待不同的结果。
在心理咨询中，也常常有这样的情况：病人沉浸在过去的经验中，不肯针对新的现实改变自己的认知。当过去的经验和当下的现实产生冲突，心理疾病就产生了。
李宁在品牌塑造上继续重复过去的方法，在形象塑造上花的钱越来越多，除了在2012年从安踏手中抢回CBA的冠名花了5年20亿。还花了10年1亿美金请了NBA球星韦德做代言。
有代言肯定好过没有，但是沉迷形象塑造，就忽略了战略定位。本质上是用战术的勤奋代替战略的缺失。
3、李宁：聚焦小球运动装备，选错赛道。
在本土市场，最大的体育装备品类是篮球鞋。李宁在主赛道没有站稳脚跟的前提下，又上马新品牌。
定位理论认为，最好的品牌构建是大树型的：一个足够粗壮的枝干，分化出其他的品牌。如王老吉凉茶在达到百亿销量之后，再推出昆仑山矿泉水。如哈弗汽车在成为经济型SUV领导者之后推出高端SUV品牌WEY。
在主要赛道没有打造足够势能的时候，不宜推出第二品牌或进军新品类。一方面企业的管理能力、组织能力达不到，更重要的是消费者并不会认可。更重要的是心智的势能，一旦主干品牌占据了品类代表的高地，就具备了自上而下发起进攻战的机会，甚至这种进攻战看起来只是在防御。例如华为手机在目前的位置上，分化智能穿戴设备，就比小米手机更有优势。除了技术、渠道、资金上的优势，还有心智的认知势能：心智认可领导品牌的新产品，经销商就有信心铺货，渠道商也欢迎新产品进驻。“信心比黄金还重要”，心智的认知势能，是主干品牌足够强势之后再推出分化品类的重要原因。
李宁在主干品类没有起色的情况下，又上马新产品。增加了羽毛球、网球等小品类的运动装备。最大的可能，是身为上市公司要应对投资者的压力。毕竟，从短期效果看，增加新产品会立刻增加利润，财务报表会更好看。
迈克尔·波特说过，片面追求企业效益会破坏企业战略。李宁在主干品类不够粗壮的时候增加新品类，实际上是损害了企业企业竞争力。
4、李宁：“国潮” 只是壮阳药。
但是在定位缺失的情况下，聚焦有限的企业资源塑造品牌形象是饮鸩止渴。关于这一点，在今天推送的另一篇《李宁的“国潮”还能火多久》 中已经详细说明了。
李宁的巅峰时刻是2010年，年销售额达到95亿。也就是在2010年李宁开始了“你不懂90后”的营销，不仅持续着品牌形象的错误路线，还陷入了人群定位的坑。
三年之后的2013年，95亿腰斩到52亿。
2010年的李宁，靠的是率先进行品牌形象的升级，在行业普遍没有品牌意识的竞争环境下，这种做法十分有效。可是成也品牌形象败也品牌形象，在安踏、361、乔丹等品牌崛起之后，李宁的竞争优势就消失了。
李宁品牌并没有建立护城河。我们认为，品牌成功的关键是定位，定位的关键是占据心智中的一个空位，占据空位的关键是打造一款拳头产品。
2019年的李宁又迎来了一次爆发，由于踏对了 “国潮”的潮流，营业额和股价都迅速攀升，产品价位从过去的200-300元，提升到500到1000元。营业额从2013年的52亿升到了105亿，股价从2013年的2块钱升到了27块钱。
我们认为，一方面李宁的爆发暗含了战术决定战略、战略推动战术的思想，在2018年纽约时装周上的 “中国日”走秀活动中，李宁推出 “中国李宁”的新概念参加了运动主题的环节。
走秀照片发布之后，引燃了国内各大社交媒体，很多年轻人自发传播秀场照片，“中国李宁”的热度空前高涨。定位理论认为，战术决定战略，好的战略是在一线发现的。同样重要的是战略推动战术，聚焦资源把有效战术升级为战略。
李宁公司首先开辟了 “中国李宁” 的独立品牌，成立了新的团队推动新品牌。同样很关键的是，“中国李宁”作为独立品牌单独开店，不和原有品牌放在一起卖。
把新品牌独立出来，单独开店、专设团队。这是很多人忽视的，也不能理解的。按照一贯的想法，新品牌就放在原有品牌旁边卖就行了，独立的品牌、团队、店面，意味着新增的管理成本、运营费用等等。
这是很多人看不到，也看不懂的。他们认为小罐茶就是个罐子，江小白就是个瓶子，以为在原有的产品体系中加个罐子加个瓶子就足够了。
另一方面，“中国李宁”的兴起也是短暂的兴奋。
以国货化妆品为例，2019年故宫彩妆产品两个月卖了90万套，名创优品从2016年到2019年卖了2亿支眼线笔。直播走货一哥李佳奇成绩斐然。
相比之下国外大牌因为反应速度慢、组织能力不足，一度落后于国货化妆品。但是丝毫不影响他们后发先至。
欧莱雅在中国一年的销售额有几百亿人民币，还能在当下保持快速增长，足以说明品牌势能高的国外大牌有持久的成长性。
究其原因，国外大牌占据了高端定位，在心智中处于优势位置。同等条件下，消费者还是会选择高端品牌。
而一度爆红的国货化妆品，只是打着高端品牌替代品的旗号出现，并没有真实有效的差异化定位。
这样的现实也发生在李宁身上。“国潮”本质上还是品牌形象操作，在没有差异化定位的前提下，目前的辉煌业绩都是短暂的兴奋，不具有长期价值。
5、安踏：专注一个赛道。
和李宁拥抱NBA相比，安踏只拥抱姚明的球队，陆续签下斯科拉、弗朗西斯等姚明的队友。这样的好处是更聚焦，也更安全。
而李宁签过骑士队后卫达蒙-琼斯、塔比特、埃文-特纳、奥尼尔、拜伦-戴维斯、何塞-卡尔德隆。全部反响平平，给人的感觉是乱签一通，没有任何规律。
安踏在围绕姚明的队友建立起品牌势能之后，才开始签下其他球员：凯文·加内特、隆多、帕森斯、克莱·汤普森。
虽然在安踏也一样陷入多线出击的战局，但是相比主要竞争对手李宁来说，安踏的企业战略相对聚焦。
从代言人选择上，固定在姚明的NBA队友们。从品牌延伸上，也没有李宁这么严重。
在品牌战略上，李宁旗下所有的品牌都叫李宁，甚至收购了羽毛球品牌凯胜之后也弃之不用。安踏则保留了收购来的品牌名称，并且有明确的分类。
在企业运营上，安踏采用中台战略和三大事业群分布。不同的事业群相对独立，节省企业心智资源，更有利于聚焦所在专长。
多品牌战略、谨慎的代言人选择、相对聚焦的企业战略，保证了安踏没有犯重大的错误。运动装备的起点都是专业运动装备，无论是耐克、彪马、阿迪达斯，还是李宁、安踏都是从专业装备开始的。
专业装备聚焦专业运动员的原点人群，再慢慢带动大众人群，成为时尚运动品牌。但是这里有一个潜在的危险：一旦品牌成为时尚运动品牌，其专业性的认知就会被稀释。
就像各大高校的MBA、EMBA的主要功能是学习交流，慢慢也会有社交的价值。但是如果校方把社交价值当作主推项目，那就会趋于同质化、低端化，丧失了自己的定位。
这也就是目前国内很多MBA班的价格和商会会费差不多的原因。
所以我们看到即使是第一运动品牌耐克，也坚持投入资金研发专业运动产品，请专业运动员代言而不是潮流明星，因为专业运动装备是品牌的基础。
在李宁的产品系列里，也有户外运动品牌、时尚运动品牌、专业运动品牌，但是它们都共用一个名字。
这一点安踏做得更好：把旗下品牌分为专业运动品牌、户外运动品牌、时尚运动品牌三个事业群。
同一个事业群的品牌可以形成协同效应，共享研发成果。不同事业群的品牌也不会相互侵占资源。
其次，单点带动整体。
品牌大树模型是指在拳头产品品牌价值足够之后，再孵化和带动要不品牌；聚焦追击模型是指首先聚焦资源占据心智，再利用心智优势追击竞争对手。
安踏的23个品牌被归到了专业、时尚和户外三大事业群之下，分别是以安踏为核心的专业运动事业群，以FILA为核心的时尚运动事业群，以亚玛芬体育旗下品牌为主的户外事业群。
聚焦就是继续势能，最有势能的安踏品牌可以带动同一个事业群内的腰部品牌，其他事业群也是如此。
定位理论认为，竞争的主体是品牌。聚焦资源在一个品牌上，占据心智空位，再利用这个势能去带动其他品牌。我们在先锋电器、老板吸油烟机、农夫山泉、小米的品牌操作上都能看待类似手法。
6、建议：打造代表品项，占据心智。
定位理论认为，心智份额决定市场份额。李宁CEO张志勇曾感概说：
2003年到2004年李宁公司很快被耐克和阿迪达斯超过。这让李宁公司意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快；
更重要的是，这么多年李宁品牌一直在 “为他人做嫁衣” ，帮助国际品牌在二三线城市做消费教育，而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，就立刻投入国际品牌的怀抱——这就是心智份额和市场份额的差距。
在学习国际品牌的事情上，国内品牌归因错误。耐克成为第一品牌，是因为开发了专业的跑步鞋。
是什么建立了耐克这个强大的品牌？并不是因为耐克生产全线产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋，这可不是一个小成就。
耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋从1974年开始，全新的华夫跑鞋成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。
以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。
我们提醒中国体育用品品牌注意耐克的发展进程：耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。
——里斯战略定位
聚焦企业资源打造一款代表品项，代表品项才能占据心智成就专业品牌。在代表品项没有占据心智之前，不要盲目跟风上线多款产品。
李宁和安踏，谁会成为下一个耐克？我看好安踏。
相关内容：
李宁的“国潮”还能火多久
以上就是关于定位观察|李宁、安踏：谁会成为下一个耐克（2.0）什么是玻璃纸全部的内容，关注我们，带您了解更多相关内容。
特别提示：本信息由相关用户自行提供，真实性未证实，仅供参考。请谨慎采用，风险自负。
