零售产业变革成败背后的“组织”思考红日的歌词

战略决定组织，组织决定成败。

路言 | 作者

平凡 | 编辑

砺石商业评论 | 出品

企业的转型变革，一直是全球商业界的一个终极难题。

在每一次大的产业变革中，只有少数企业能够成功实现变革，大多数企业都因为没能够成功转型而走向衰亡。复盘从功能手机转向智能手机，从胶片相机转向数码相机，从燃油车转向电动车的几次产业革命中的一些企业转型失败的关键，往往并非战略方向的问题，而是由于企业缺乏支撑新业务落地的组织文化、组织结构、领军人物与敏捷高效的决策流程。正如著名管理大师钱德勒总结过的一个黄金定律所说的：“战略决定组织，而组织决定成败。”

当前，中国零售行业正在经历一场全域经营的变革，企业需要转变过往以货、以场为中心的商业模式，重新构建以“人”为中心的商业模式。全域经营为企业创造了许多新业态、新场景，带来新的增长机遇，同时也给企业带来了诸多挑战。不久前，腾讯历时半年、基于大量访谈和调研，发布了行业首份《全域经营组织与人才洞察报告》，发现零售企业在推进全域经营落地过程中，普遍面临战略定力挑战、数据整合困难、利益协同受阻、人才技能短缺等共性问题。可以说，组织结构不适配、组织能力不支撑等问题已经成为制约全域经营有效落地的主要障碍。

而就在近日，笔者注意到腾讯智慧零售还举办了一场“全域经营组织与人才高端对话”的圆桌会，邀请了周大福人才与文化部总经理甘泉、腾讯CSIG人力资源总经理陈双华参与，围绕“面对变革，如何打造高效组织”这一话题展开了深入探讨。

周大福是中国珠宝行业领导者，腾讯公司是中国互联网产业的领军企业，二者都有着丰富的转型变革经历。而两位分享嘉宾不但是组织与人力资源管理领域的专家，而且都直接助力过企业的重大业务变革，他们毫无保留分享的企业组织变革洞见，具有很强的实践指引价值。

点击观看圆桌节目精华片段

《砺石商业评论》在长期商业研究中发现，失败企业失败的原因各不相同，但成功企业成功的要素却惊人相似。在对话中，甘泉、陈双华对企业变革中的组织问题，有着高度共识。他们围绕“变革时机”“变革共识”“组织效率”“人才选育”与“数字化赋能”5个关键词，向我们诠释了一幅组织变革的全景图。

上述5个关键词不是相互割裂的，而是共同组成了一个联系紧密的内在逻辑。如果汇总成一句话，即“企业要在合理的时机采取主动性变革，在组织内建立变革共识，做好战略性人才培养，从组织文化、组织结构与组织流程等关键维度来提升组织效率，同时利用数字化手段来赋能人才培育与组织效率提升，最终实现企业穿越周期的战略目标”。

在之前大量企业转型中，多数是在企业业绩下滑时才被动转型，这导致转型困难。此次分享中，甘泉谈到了一个极具洞察力的观点，即企业转型变革的最好时机，应该是在企业还处于上行期时的主动性变革，而不要等到企业开始陷入波动甚至衰退的阶段。

这是因为，在企业尚处于上行期时，组织内具备较大的容错能力，士气较高，且更容易以长期视角去思考企业发展，这便为企业转型变革提供了较好的空间。而当企业处于衰退期时，组织士气较低，且很容易急功近利，往往导致企业缺乏对真正关键性变革的战略定力，因此很难成功。

周大福是一家成立了95年的公司，进入中国内地的市场超过20年时间，目前近九成业务都在中国内地。之前在经济和市场相对好的时候，周大福采取了“板块自决”的管理模式，各个板块根据它所处的市场来经营自己的生意。甘泉在分享中提到，最近两年周大福感知到市场“水温”的变化，也希望能放眼未来有长远的前瞻考虑，主动推进了以“One Goal，One Team”（一个目标，一个组织）为主题的战略转型，明确了五大关键策略，致力于将集团与中国内地、港澳及海外业务进行一系列打通，以实现从板块自决到更好地全球融合与目标协同的过渡。

腾讯CSIG人力资源总经理陈双华也表示，“组织变革的本质就是在新的市场环境之下，新的用户需求之下，如何去增长企业的生产力，调试好企业的生产关系，从而让组织效率更高，让这种长期投资获得更好的回报”。基于此，他认为选择组织的变革时机，要重点关注外部的市场环境与内部观测指标。外部环境，即市场逻辑、用户需求有没有发生变化？内部观测，即企业的生产力是否出了问题，是否落后于市场？组织内部的关系是不是足够好，是不是存在很多的内耗？

当从外部环境与内部观测做了确认后，企业便要主动寻求变革。陈双华谈到，“当业务是在往上走时去进行主动变革，整个组织的信心和掌控感会好很多，执行力也会好很多，腾讯过去几年的转型经验也是这样。这种心态是蛮重要的”。

不同于一个个体，企业是由大量不同思想、不同利益考量的人组成的。如果这些“人”无法在转型方向与转型路径上达成共识，那么转型变革将阻力重重。所以，成功的组织转型，一定要促成整个组织在转型方向与转型路径上的共识，才能形成组织合力。

甘泉在谈到周大福的变革时表示，“（我们）花了很多的时间和精力在共识，在凝心聚力的这件事情上，核心的管理层是不是能有深度地碰撞：我们是不是要做调整和变化、我们未来到底往哪去？选择和取舍什么……这些都是需要共识的”。陈双华也表示，“几乎所有的变革都要经历这样那样的波折，有了共识才能够坚定地去执行到位。”

笔者认为，人们熟悉的腾讯产业互联网变革便是一个很好的“共识”范例。当时的变革将腾讯之前各个事业群内的To B业务集中到了CSIG（云与智能产业事业群），大量核心员工的职责都进行了重新规划。如果这些核心员工对企业的转型没有形成共识，那么变革就很难成功。而腾讯一直是一家民主氛围浓厚的开放型企业，为了实施这次组织变革，企业不仅在高管层之间进行了充分的探讨协商，还组织了多次与中基层之间的深度沟通会议，最终在正式宣布之前形成了高度的变革共识，这才有了之后变革的顺利推进。

对于“组织效率”，人们往往存在一个认识误区，即认为员工的勤奋度、敬业度决定了企业的“组织效率”。但其实这些只是“组织效率”的结果，而非根源。甘泉、陈双华认为，真正决定“组织效率”的核心，是组织文化、组织结构与组织流程等组织要素。

首先，我们看组织文化对组织效率的影响。

“组织文化”是指一个公司业务行动的核心准则，好的文化能产生正激励，让组织效率事半功倍；而不好的文化能产生负激励，让组织效率事倍功半。例如，“用户为本”，便是腾讯公司的一个核心文化准则，当这个准则渗透为公司每一位员工的观念时，便会驱动公司所有的高管与中基层员工都会高度关注一线用户的真实反馈。而一个完全基于用户需求驱动而行事的组织，无疑会避免那些传统科层制组织中的大量内部消耗，这才是提升组织效率的最大源泉。

其次，我们看组织结构对组织效率的影响。

组织结构，是公司对工作任务进行分工、分组和协调合作的整体框架。在周大福中国的组织变革中，很重要的一个调整便是将内地10个区域融合成为4个大区。

甘泉表示，“调整之后，对于每个大区来说，大区本部的管理幅度更大了，但人才密度提升了；在使用相同甚至更少资源的情况下，能够更有效地完成管理工作”。同时，此举也更能在尊重各个大区之间差异化的基础之上，将总部的更多核心职能“拆”到这些新合并的大区，以更多的包容度和弹性给到更多的资源与放权，承担更大的职责，以实现决策中心向前端转移，进而达到提升运营效率的变革目的。

陈双华对企业的组织结构设计也给出了两个关键的原则建议，他认为，“第一个是要回到以用户为中心，面对用户的界面应该是让用户感觉到合理的。第二个组织扁平化，越多的层级越会带来组织效率的损失，所以我们应该尽量扁平化。组织层级越少，信息通透度就会越高”。

再次，我们看组织流程对组织效率的影响。

组织流程，是指组织内完成一项任务的工作环节或步骤。例如，在很多科层化严重的大企业，公司业务流程复杂、冗长，重审批，重管制，而完全忽视对用户利益的考虑，这样的组织将会越来越丧失对市场的嗅觉敏锐性，进而导致用户体验越来越糟糕，最终难逃被淘汰的命运。

陈双华认为，最好的企业运转方式是组织自身能够高效自运转地闭环。因此，企业应该以业务流程为基础去设置组织，让组织之间的信息交互和流程交互尽量智能化、自动化，而不是通过传统意义的合作去产生。例如，“企业的业务数据共享、业务流程跟踪等，都应该通过更好的数字化管理工具去实现，从而达到各层级的信息一致，减少人为传递之间的信息损失”。

在正确的时机，确立了组织共识，有了提升组织效率的文化、结构与流程后，大量的变革工作还需要员工去落地。所以，能否选拔并培养一批优秀的骨干员工，对企业的转型变革也非常关键。

对于人才选育，甘泉与陈双华首先谈到了人才选择的标准。甘泉表示，相较之前企业更关注的专业与工作经历，现阶段的周大福对人员的标准也在发生变化，当下会更关注“冰山”以下的东西，例如员工适应性、学习能力、好奇心以及驱动力。陈双华除了关注员工的持续学习能力与好奇心，他还特别强调对组织使命的认可，他表示，“公司的发展会有很多不确定性，会有很多的变化，这种变化包括了业务目标的变化，也包括了个人成长路径的变化”。高度认可组织使命感的员工，能更顺畅地适应这些变化。

其次，在人才培育上，周大福极为重视员工的分层管理。甘泉表示，“MT（Management Trainee，管理培训生）项目是周大福最重要的人才来源，我们今年对整个MT项目进行了升级，其中的GMT项目（General Management Trainee）希望能够更好地指向未来的领导者和管理人员，原有的SMT（Sales Management Trainee）需要更好地满足前线、特别是前线未来的中基层管理人员需求”。

针对不同层次的人才，周大福采取了个性化的培养方式。其中，周大福高度重视“店长”这个数量庞大，且处于业务最前线的人才群体，因为他们承担着将公司战略转型意图转化为能让用户价值感知的重任，是支撑公司转型变革是否到位的关键。一方面，周大福针对“店长”的短期能力提升进行了完善的基础岗位技能培训，另一方面也正在制定面向未来1-3年，甚至是高低线市场不同资历、不同能力要求的店长分阶提升计划，以适应新品牌形象和不同客户体验趋势下的转型升级。

周大福在人才选育方面的考量因素，也是整个零售产业“全域经营”转型人才需求的一个缩影。不过由于大多数企业缺乏这方面的积淀，其需要外力支持。陈双华也结合腾讯智慧零售学堂培训赋能近3万家零售企业的实践经验分享道，零售企业当前对全域人才培训的需求呈现出明显的分层特征，涵盖了全域经营的认知、策略和执行三个层面，具体包括业务目标共识、全域经营策略、一线执行的单点运营技能提升、数字化工具应用、用户运营实操等。

为此，腾讯智慧零售学堂联合内外部资源，不断推出面向一线岗位的免费课程与配套认证体系，并且从去年开始面向不同业务阶段的客户提供个性化的培训服务，以更有针对性地帮助企业解决全域人才培养问题。

在传统组织时代，虽然企业在提升组织效率上做了很多努力，但受制于技术条件，在组织流程与组织人才培育等方面尚有很多难以突破的瓶颈。但数字化技术与工具的出现，提供了解决这些瓶颈的可能。

周大福在利用数字化改善组织流程、提升人才培养效率方面，也有着很好的实践。甘泉在圆桌会上分享了几个具体案例，例如，在员工培训领域，周大福的创智培训团队，会利用线上直播工具做大量的新品直播，让员工能够便捷地学习。当这个直播结束之后，会快速转化成剪辑的微课，供员工后续复习。

在人力资源管理领域，周大福自主开发了集成的员工APP“智人”，这个APP除了可以完成员工排班、入职劳动合同签订等各种日常工作，还可以和公司的业务数据打通，助力员工更便捷地调取业务数据，并基于数据分析来进行更高效率的业务决策。同时，“智人”APP还与公司的员工学习系统“智学”打通，员工只需通过“智人”APP中的“智学”入口进入，可以及时看到公司所有的在线学习内容。

在上述数字化实践背后，周大福都与腾讯有着深度合作，深度应用了腾讯会议与乐享等产品的能力。对于腾讯会议，公众较为了解，其是一款高效的在线会议系统，可以大大提升组织内外部的沟通效率，降低会议成本。其实，定位为“智能化学习协作平台”的腾讯乐享，也是一款助力企业组织效率提升的好工具。由于其巨大的实践价值，腾讯智慧零售也将其作为对零售产业进行数字化赋能的重要产品之一。

在人工智能时代，乐享平台还在持续进化，融合了腾讯行业领先的混元大模型能力，创造出全新的用户体验。例如，基于企业知识库，即刻回答员工提出的问题，大幅缩短员工获取知识的时间。员工学习后，还能利用AI助手进行智能出题和批改，帮员工快速锚定欠缺的知识点。新推出的AI陪练功能，可以秒级生成陪练任务，为员工提供千人千面的AI陪练，员工利用碎片化的时间就可以去做实景演练。这些体验，对于具有大量前端、个性化与不断更新迭代人才培养需求的零售企业的价值尤为重大。

借助组织、人才能力而实现的企业经营业绩提升，是值得零售产业持续深挖的一座宝藏。根据最新年度财报，周大福集团2024财年营收首次突破千亿港元，这离不开周大福在组织方面的主动变革。

笔者也观察到最近几年在国内零售产业出现了两家逆势增长的企业，分别是胖东来与山姆超市，它们的出现为行业从业者提供了巨大信心。其中，胖东来在门店数量没有增加的情况下，凭借员工热情、产品口碑与用户信任持续实现业绩的增长。山姆超市则凭借几乎款款爆品的极致好物、实惠价格与线上线下一体化服务，构建了一个创新的零售模型，得以实现线下门店的逆势扩张。

总结周大福、胖东来与山姆超市的案例，在它们领先于同行的业绩表现背后，除了融合领先的数字化技术与工具，还很重要的是其极具人文精神的组织文化与组织管理模式。例如，山姆超市从不将自己定位为一家零售企业，而是定位为一家“帮助顾客以最低价格寻找最好产品的代理人”，并基于此来构建采购、SKU管理、定价与服务等组织流程。

腾讯自创建以来，便始终是一家坚持“一切以用户价值为依归”，且高度关爱员工，充分给予信任授权、极富人文精神的组织。腾讯智慧零售不单单关注具体的数字化技术与产品，更是在组织、人才等制约客户转型的关键痛点领域持续提供赋能，正是其遵循“一切以用户价值为依归”理念的一个具体缩影。

未来，随着腾讯的交易生态及各项数字化能力不断进化，必将为中国零售生态持续带来更多的价值。笔者期待腾讯可以再进一步，通过发挥自身组织发展过程中所形成的人文精神，充分融合众多零售企业的组织人才实践，打造出一套兼具人文精神与数字科技的组织人才方法论和工具。当这套方法论、工具一旦成型并对外体系化地输出，届时将会是中国零售产业新一轮升级与跃迁的核心助力。