数字化不等于数字化转型怨天尤人什么意思

本文来自于哈佛商业评论，由Paul Leinwand和Mahadeva Matt Mani撰写，陈晓峰、彭文华编译。

摘要：新冠疫情加快了许多公司数字化计划的步伐——然而许多高管都表示担心，他们实际上已经落后于做出导致差异化的重要选择。

要想在后疫情世界中取胜，领导者不仅要重新构思你的公司如何运作，还要重新构思你在数字时代创造价值的工作。

作者研究了十多家真正实现转型的公司，为希望确保公司未来发展的领导者推荐了三项行动：

1）重新构思你在这个世界上的位置，而不是专注于将你已经做的事情数字化；

2）通过生态系统创造价值，而不是试图独自完成；

3）重新构思你的组织以实现新的价值创造模式，而不是要求人们在旧的组织模式的限制下以新的方式工作。

如果你的组织比以往任何时候都更忙于“数字化”，这表示你并不孤单。

各个企业都在努力追赶技术创新，数字化程度一直在激增。

新冠疫情把我们的许多最基本的活动都搬到了线上，从买菜到“上班”无一幸免。

但是，我们千万不能把这一波加速的数字化举措，和真正的数字化业务转型混为一谈。

前者主要是为了保证“不出局”，而后者则是为了建立真正的、长期的竞争优势，最后赢得游戏。

尽管我们在数字化方面投入了大量的精力和金钱，但依然有很多高管表示非常担心，担心自己在数字化转型的战略选择已经落后了。

他们的担心是对的，因为要在后疫情时代中获胜，不仅需要思考疫情带来的影响，还需要重构你们企业在数字化时代创造价值的商业模式。

所以，无论你实施了多少数字化举措，上了多少数字化系统，都不能指望这样能获胜。因为所有人都在做类似的事情，只是速度不同而已。

这时候，我们需要做的不是争着抢着上数字化系统，而是需要后退一步，重新思考如何创造价值。

临渊羡鱼，不如退而结网。在所有人都冲上前的时候，优秀的企业家必须要冷静思考。这时候体现优越性的，不是行动力，而是思考力。

我们需要重新思考自己在这个世界上的生态位，重新思考如何通过生态系统创造价值。

这一点确定了，我们再来改造组织，以适应创造新价值的商业模式。最后才是思考我们怎么用数字化技术改造整个组织和商业模式。

反之，如果你不能回答“我们为什么在这里？”或“我们为客户增加了什么独特的价值？”那么你很可能最多只是让企业保持“不出局”而已。

我们研究了十几家早在疫情发生之前就已经在努力进行数字化转型的公司。

这些公司在这场史无前例的危机中保持了高速增长的势头。他们的经验与那些只专注于将现有工作数字化的公司形成了鲜明的对比。

第一个案例是飞利浦。在新冠疫情之前，飞利浦就已经看清了未来，决定从一个以制造业为中心的多行业集团转型为一家专注于健康技术服务和解决方案的公司。

它舍弃了基础业务（照明），从规模化的产品制造和分销，发展到将硬件、软件、数据、临床专业技术和人工智能支持的洞察力整合在一起，以支持提供更高质量和更低成本的医疗服务。

当新冠疫情来袭时，飞利浦不仅迅速设计并量产了新型呼吸机，还为其补充了生物传感器，将患者信息输入远程监控平台，以实现对高传染性新冠疫情患者的安全护理。

飞利浦还部署了一个在线门户，帮助荷兰医院的医生共享相关的患者数据。

尽管飞利浦的业务受到新冠疫情后需求崩盘的挑战，但其新的业务模式支持了其快速转向解决方案，促使公司年底收入稳定增长。

第二个案例是日本小松公司。众所周知，建筑业是一个传统的重资产和“非技术”的行业。但日本小松公司（Komatsu）一直在试图进行数字化转型，从一个建筑设备的销售方，转变为数字化智能建筑解决方案的领导者。

与它合作的客户居然打破了过去20年生产力几乎零增长的魔咒，大幅提高了生产力和价值增长。

小松最初推出的工程机械，利用GPS、数字地图、传感器和物联网连接，让客户更高效地使用小松设备。

然后，该公司又进一步开放了Landlog平台和数据，使客户、竞争对手和建筑生态系统中的其它公司能够更好地协调他们的活动，提高整个建筑项目的总生产率。

这些措施都是小松在新冠疫情之前做的布局。而这种商业模式的创新，也让小松通过管理服务和自动化平台扩大了新的收入来源。

并且，在遭受新冠疫情突袭的时候，居然也在加快合作方新产品的推出的速度。

第三个案例是微软。在过去的5年里，微软从全球最大的软件厂商转型为提供技术化的解决方案（硬件、软件、服务和云计算），帮助B2B和B2C客户改善其运营和日常生活体验。

公司彻底重塑了组织架构和商业模式，从专注于将产品推向大众市场，转变为以客户解决方案为导向的团队，负责整合众多跨职能技能，为特定客户需求提供定制服务。

在明确了自己的目标之后，微软围绕解决方案导向型团队，进行了彻底的重组。

在新冠疫情来袭时，微软CEO纳德拉在给员工的电子邮件中指出：微软将处于“充当世界第一反应者的数字第一反应者”的地位。

微软提供了一系列的解决方案，帮助客户把全部“业务”搬到线上。靠这个，微软实现了云收入的历史性增长。

我们回头分析一下微软，它数字化能力毋容置疑，在全球有绝对的领导力，为何之前的业务增长一直**，但是最近5年，尤其是疫情期间却突然实现历史性的增长呢？

疫情会加速，但不是主因。微软的数字化技术全球领先，但依然不能阻止颓势，所以也不是主因。真正的主因是软件厂商转型为技术化解决方案供应商。

我们从这三个例子和研究过的其它公司中总结的经验是：想要确保组织未来的领导者必须做到以下三点：

1、重构你在这个世界上的生态位，而不是专注于将你已经做的事情数字化。

数字时代转型成功的公司都有一个共同的特点：他们以“为客户创造更大价值”为使命。

他们利用数字化技术，不是为了复制别人正在做的事情，而是通过获得差异化的能力，帮助自己的使命。

他们都在用全部力量试图霸占这个世界上的新生态位。这就需要舍弃旧的商业模式、资产和创造价值的信念。

（数字化转型不是专注于把已经做的事情数字化，而是需要重新构思企业的价值定位。）

2、重构创造价值的方式。成为生态系统中的一环，而不是试图自成体系。

数字时代的成功企业认识到，现在的时代变了，自己和泥巴玩已经没有竞争力了。必须要参与到一个庞大的生态系统中，成其中的一环，创造并提供其他生态位所需的价值。

以这种方式运营，需要领导者拥有更加宏观的视角，更加包容的心态思考价值创造的新方式。随时准备向竞争对手开放，放弃传统的收入来源，彻底融入到新的生态之中，成为生态系统中的一环。

（数字化转型不是企业试图独自完成，而是要通过生态系统创造价值。）

3、重构你的组织。一个新的价值创造模式必须要有对应的组织形态，而不是在旧的组织模式的限制下进行新的工作。那样是一种极大的阻碍。

数字时代的玩家们都必须打破旧的权力结构，使新的想法和能力能够在新的模式中得以快速实现。

这些优秀的玩家们，建立了“结果导向”的团队，负责在整个组织内进行协作，并与生态系统中的其他伙伴合作，以提供他们所需的差异化（通常是跨职能的）能力，从而赢得胜利。

（数字化转型不是要求人在旧的组织模式限制下以新的方式工作，而是进行组织重构启动新的价值创造模式。）

摆在各位面前的经常是一些复杂性问题，比如应该怎么变革？如何保持业务快速发展？目前的实力如何才能完成制定的战略目标？如何更好的进行数字化转型？

但是，这些问题不应该成为停留在现有业务模式上的借口。

没有进行更根本的业务转型，数字化本身就是彻头彻尾的“死胡同”，数字化的越彻底，死的越快！

彼得-德鲁克说过：“管理是正确地做事，领导是做正确的事”。

雄起！现在已经到了颠覆自己，成为数字化时代的领导者的时候了！