根据里斯中国消息：
2020年8月30日晚，家电巨头格力、美的纷纷发布2020年“期中考试”成绩。
其中格力营收695.0亿元，同比下降28.57%，净利润63.6亿元，同比下降53.7%。
美的集团营收1390.7亿元，同比下降9.56%，净利润139.3亿元，同比下降8.3%。
格力一直是专家品牌的明星案例，也是聚焦战略的现实证明。缘何在一路高歌的状态下遭遇困境，如何看待聚焦战略提倡的专家品牌？
本文从二者不同的模式出发，探讨格力和美的在不同环境下的表现。并对聚焦战略、专家品牌和定位理论提出新的解读视角。
本文发表于2019年。
聚焦空调的格力 vs 多元化发展的美的
回顾两家公司历年营收和净利润，美的集团一直在营收上保持领先，其营收在2017年突破2000亿元，领先格力电器近1000亿元。但美的的净利润一直不如格力，2017年格力电器净利润为225亿元，美的仅为186亿元。
美的营收高于格力，但净利润反而不如格力，主要是由于两家公司产品布局存在较大差异。
从业务收入构成来看，2017年格力电器93.36%的收入都来自空调业务，而美的收入中空调业务仅占39.61%，41.02%来自小家电业务，剩下11.23%和8.31%分别来自机器人及自动化系统和其他业务。
从利润角度来看，格力更优秀。从市值来看，美的高出格力500亿，略胜一筹。高出的这一部分，几乎等于一个海尔的市值。关于海尔、美的和格力的三家对比，是很有启发意义的观察。
格力旗下拥有珠海格力智能装备、格力机器人、数控机床等6家公司，在机器人伺服电机、伺服驱动器、运动控制器、减速机全套核心部件上实现了自主研发，产品覆盖工业机器人、数控机床、智能仓储、检测设备多个领域。
到底是专注和聚焦好，还是多元化好。如果选择多元化，美的模式和海尔模式有什么不同。
我们认为，格力模式能够打造品类代表，利润较高，但是抗风险性差。谁也不能确定未来会不会有一天，空调这个品类消失了。
美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。
定位理论能解释美的模式的成功吗
在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。
冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。
智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。
海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。
多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。
更极端的例子是春兰，春兰也是从空调起家，逐渐延伸到白电和黑电品类，甚至涉及汽车、金融、银行等领域，远远超出了自己的能力边界，最终破产。
杰克·韦尔奇在任通用集团CEO时要求集团内业务要能在世界范围内达到数一数二的地位，否则就要清理或被交易。这其实就是在检验企业内部的管理能力，如果一项业务能达到数一数二的要求，那说明还是在企业能力边界内的。
如何正确看待聚焦
定位理论一直讲聚焦，聚焦也非常有效果。
西贝成功的真正原因是聚焦。西贝一开始接受特劳特和里斯咨询，定位西北菜，后来定位烹羊专家。又找到华与华做咨询，又回到了西贝莜面村的定位。
不管是西北菜、西贝莜面村还是烹羊专家，首先是占据心智的营销效果，并不代表西贝的实际经营状态。西贝真正的转折是把100多道菜精简到33道，把3000多平的店面删减到不到300平。
尤其是西贝在全国有接近400家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。
聚焦和舍弃是西贝能够在全国扩张的关键因素。
以少胜多是小概率事件，一件事情的成功，通常是压倒性地投入时间和金钱导致的。即使是在总量不变的前提下，集中时间一次性投入，效果也决然不同。
特劳特在《商战》中总结了2500年以来的战争，得出的结论是：人数多的那一方获胜。
第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。
敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和曼施坦因这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。
在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。
如何在整体兵力劣势的情况下获胜？聚焦。集中优势兵力逐个击破。
但聚焦并不总是对的。诺基亚聚焦在通信手机，福特聚焦在T型车都使自己受到了重创。即使在战争中，聚焦也是作为一个战术存在，而非战略。
在**思想中，对日作战的战略是持久战，用中国国土的纵深稀释敌人的兵力，以空间换时间。而集中优势兵力打歼灭战，也就是聚焦兵力，是作为战术层面存在的。
也就是说，在定位理论体系中，聚焦也并不是战略，而是实现战略的手段。
定位理论的底层逻辑是定位三叶草
定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。
定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。
在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。
第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。
同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。
后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。
如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。
另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最终成为取暖器品类代表。
换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。
如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。
但是在空调、电商这些大品类上，小米继续品牌延伸就是错误了。虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。
这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到心智的认知。
在开发大型计算机主机之前，通用电气公司是全世界第一家拥有计算机的企业，在1950年代是美国联邦政府之外，全球最大的计算机用户。最重要的是实力足够，从白炽灯泡、电力机车、X光机到微波、雷达、飞机引擎，通用电气什么都做。进军计算机这个朝阳产业，是通用电气的必然动作。
时任通用电气广告部的杰克·特劳特却认为通用电气进军计算机行业将无功而返。因为这个行业有IBM的存在。
这种现象普遍存在，小米公司做了很多品类，但是在插座和空掉就是不行，因为这个品类有公牛和格力的存在。三星集团在韩国可以为所欲为，但是在中国就不行，因为有华为。
百度、阿里和腾讯之间的业务边界此消彼长，最为明显地证明了这个道理：你的边界是竞争对手决定的。
美团创始人王兴对此深有体会，在千团大战时别的团购网站都去做实物团购的时候，美团坚持本地生活服务类业务。为此美团遭受了很大压力。王兴认为实物电商是阿里的业务范围，也是美团的业务边界。
果然，等到阿里推出聚划算之后，团购网站消失了绝大多数。
“生态圈”不是一个商业模式
经济学家科斯在1937年，写了一篇《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。《企业的性质》谈论了一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？科斯认为企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
例如此刻看文章的你感觉有点饿，于是点了一个外卖。如果没有外卖软件，你就得下楼去快餐店里吃。说不定还要等电梯，吃饭的时候排队。外卖软件直接把午饭送到你房间里，这就是外卖软件节省了你的交易成本。
亚当·斯密认为社会分工创造了财富，因为分工提高了效率。越是专业，越是高效。现代社会的我们，不需要自己劈柴喂马，关心粮食和蔬菜，专心做好自己一份工就能生存。而试图打造一个生态圈的创业者，内在的动机是回到计划经济的时代。最好全国就这一个公司，做所有事。
科斯认为这是不可能的，一旦真的出现这种情况，企业的内部交易成本就会远远大于外部交易成本。如果中国只有一个外卖软件，那它的收费就会奇高，高到饭店受不了，消费者也受不了。
苏联模式的失败，就是整个国家尝试用一个公司的模式管理所有的事，最后导致的结果是内部交易成本无比高，一边是极大的浪费，造出来很多用不着的毛皮大衣，一边是极度的匮乏，城市里连一块面包都很难买到。
没有最好的模式，只有更适合环境的模式
一味聚焦是不对的，企业的边界大到无限也是不可能的。任何企业都有其边界，这个边界是由竞争对手决定的。
春兰试图在银行、汽车、金融行业有所作为，但是这些行业的竞争对手足以打败春兰，她就在这里装上了自己的能力边界墙。春兰模式的极致就是苏联的全国性计划经济，苏联作为一个企业没有能力调配全国的物资生产，导致极大的资源浪费。
格力在空调行业没有对手，但是也一直在尝试多元化发展。在汽车制造、智能手机、工业机器人品类都在尝试。但是这种尝试并不在格力的能力范围内，格力的技术和管理不足以打败这些行业的竞争对手。
海尔横跨了黑电和白电，相比春兰已经很节制了，相比格力她也没有超出家电的大品类，但即便如此海尔的企业能力也很难支撑，从市值是最明显的表现。
美的一直相对聚焦在白电品类，虽然也尝试过白电之外的领域，但是都在及时失败后舍弃了。美的虽然在空调上不如格力，但是美的的模式抗风险性更高，同时也没有超出自己的能力边界。
格力、美的、海尔、春兰。她们的延伸一个比一个大，所要求的企业能力也越来越强，随着延伸变大，面临的竞争也越来越激烈。
如果重来一次，海尔和春兰会克制住延伸的冲动吗？我们认为很难。在她们最得意的90年代，几乎是供不应求的卖家市场，最理性的态度就是开动马力生产尽可能多的产品。
正如海尔集团张瑞敏说的，没有成功的企业，只有踏准了时代节拍的企业。到底是聚焦还是多元化经营，不是出自理论或者企业家意愿，而是企业所处的时代和企业所面临的竞争环境决定的。
没有更好的模式，只有更能适应环境的模式。
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