疫情一度是快时尚品牌颓靡业绩的遮羞布，但随着影响不断减轻，品牌自身的问题在财报中暴露无遗。
2022年8月29日，美邦服饰（以下简称“美邦”）发布截止6月30日的半年业绩。今年上半年，美邦营业总收入7.23亿元人民币，纵向对比其业绩最佳的2012年同期的46亿元，颓势明显；横向对比同行森马、海澜之家，美邦已有掉队趋势——今年上半年，海澜之家营收95.16亿元，森马56.41亿元。
同时，美邦也录得了上市以来最大半年亏损。扣除非经常性损益后，亏损达6.62亿元。美邦将亏损更多地归咎于今年上半年的上海疫情，其在浦东的配送物流中心因此停摆两个月。但列举美邦上市以来经营数据，不难发现，其营收规模在2011年逼近百亿达到顶峰后，仅2018年因大幅消化上一年库存而有所反弹，整体几乎呈一条平滑的下行曲线。
曾经的“步行街之王”，何以掉队至此？
标志性的全玻璃外结构的美邦门店，曾在各大城市核心商圈拔地而起。这些动辄占据数层楼，面积达几千上万平米的城市旗舰店，是美邦鼎盛时期的标志，直观地展示着品牌的财力和影响力。
在80、90后的记忆里，美邦那句经典的“不走寻常路”是一代人的时尚口号，门店内总是播放着代言人周杰伦的音乐，逛店时，脑中盘旋的是楚雨荨那句“端木带我逛美特斯邦威”的台词。
1995年，美邦开出全国首店，直到2007年末，其门店总规模为2106家。从0到2000，美邦用了12年。2008年，美邦在深交所上市，在资本的助推下，下一个2000家门店，美邦只用了不到4年——2011年，美邦营收接近百亿的同时，门店数量超过4000家。
下游加盟经销网点的野蛮生长，很大程度上得益于中国商业化地产繁荣的二十年。彼时城市日新月异，商圈如雨后春笋，步行街业态成了线下零售的主要载体，美邦的门店广泛渗透于各个城市的步行街，借助周杰伦、郭富城、张韶涵等当红偶像的代言，短期内获得大量曝光，使其一度成为“步行街之王”。
至于快速拓店，美邦靠的是向上找工厂代工负责生产，向下找门店加盟负责经销，自己只做中间的品牌运营的轻资产模式。这一模式如今看来十分普遍，被广泛应用于渠道品牌上。但在千禧年初，这种代工、加盟的创新模式，助美邦、森马、海澜之家等国内快时尚品牌在短短几年内，门店规模迅速反超以直营方式拓店的Zara、优衣库们。
隐忧也就此埋下，加盟网络的疯狂扩张带动营收规模增长的同时，库存风险正在以前所未有的速度叠加。
鞋服企业的存货主要是服饰成品，其次是原材料。门店扩张初期的2007年到2009年，美邦的存货规模从4.2亿累计到9亿，到了2011年，存货已达25.6亿元。营收翻了3倍，但存货涨了6倍。也是从这一年开始，美邦陷入了消化存货的长跑中。每年的经营利润，都会极大地被存货跌价蚕食。
上市前，美邦的存货跌价仅几百万元；但是到了2012年，这个数字飙升至6千万元，当时美邦的净利润为6.9亿元；2013年，净利润下滑至4.28亿元，而存货跌价进一步上涨至接近1亿。到2021年，产销规模已大幅萎缩的美邦，仍有高达11.34亿元的存货，跌价损失以亿计。
其实大比例的存货跌价，不单是美邦一家的问题。海澜之家2021年年报显示其服装存货账面价值在期末为31.46亿元，跌价损失为9.87亿元。而反观2021年营收规模达2786.05亿日元（约合138.79亿元人民币）的优衣库，优秀的库存管理下，当年计提的存货跌价仅为1.32亿元。
然而在疯狂的扩张速度中，存货的日积月累，其带来的影响并不仅仅是跌价问题，更大的反噬正在把美邦拖进泥淖。
库存问题是服饰行业共同的问题，但显然，美邦在快速扩张时忽略了它。
国产快时尚品牌库存管理能力的落后，一方面在于服装行业早年普遍以产定销，产能的设计很大程度上取决于品牌直觉。为此，Zara自建了所谓的“柔性供应链”，通过少量现货、快速反馈、火速追单，让高销量下的低库存成为可能。曾在美邦、太平鸟等鞋服企业高层就职的陶卫平表示，Zara通过柔性供应链的产量可以达到总产量的50%以上，而国内品牌一般连5%也难以做到。
“一则可能看不准款式，会备错料，从而造成更大的损失；二则受制于产能储备和面料储备，根本快不起来，最终导致多批次生产的量，因交期等诸多因素，成为额外的库存；三是备料也只能备到成型的面料（颜色已经染好），而一款商品滞销的主要原因除了款式，就是面料本身和颜色，导致备料成了形式；最后，备料、备产能的成本非常高，零敲碎打式的快单，品质很难保证，没有大厂愿意合作，另选工厂风险更大。”
另一方面在于以直营模式为主的Zara、优衣库们，有精准、敏捷的销售数据回传给品牌。而普遍以加盟形式扩张的国内快时尚品牌，其零售终端反应迟钝，与品牌的联系也较弱。
“中国服装企业把市场经营的要求与责任，过于依托给职业经理人、经销商的个人发挥，导致终端店铺的经营管理处在非常初级的水准。”陶卫平解释。而这也是疫情以来，国内鞋服品牌普遍关停加盟店，更多地保留直营门店的原因之一。
加盟模式下，品牌侧库存高企，也意味着零售端的滞销，而这将直接导致品牌“应收账款”中出现大规模的坏账。
上市初期，美邦的绝大部分经销商，都能在半年甚至三个月内支付货款。2008年，美邦的坏账计提仅21万元。
但如今应收账款中出现了越来越多1年以上，甚至3年以上的账单。截止2021年12月31日，美邦计提坏账准备为4.9亿元。最近上半年，美邦加盟渠道应收账款账面余额为9.18亿元，其中坏账准备高达5.7亿元。
同时，加盟商不断清库存的举措，也不免阻遏后续新品的销售，进而影响存货周转效率（企业当期销货成本/平均存货成本）。低毛利率的快时尚行业，一贯依靠高存货周转率带动整体利润。美邦最不愁卖时，存货周转天数（365/存货周转率）几乎和Zara并驾齐驱，在80天左右。也就是说，一年能卖四轮货。而到了2021年，存货周转天数高达280天，一年只能卖一轮。
去年，美邦开始陆续关闭城市核心门店，其中包括位于杭州湖滨商圈最大的旗舰店。无独有偶，今年三月，营业15年，位于上海南京东路的五层楼、建筑面积近万平方米美特斯邦威圣德娜店也正式关闭。
陶卫平曾称，国内目前还没有一家鞋服公司能做到经营好1000家直营大店，而优衣库可以做好2000家直营门店，Zara可以做好8000家。但我们也看到，普遍依靠加盟完成扩张的国内快时尚品牌，如今开始一致加码更具消费者感知、零售把控能力、精细化运营能力的直营模式。疫情更是加速了这一进程。
比如，海澜之家在2021年的直营门店净增长241家，加盟店及联营店净减少112家。2020年净增直营店129家，净减少加盟店184家；森马在2021年直营门店净增长100家，加盟店净减少281家。
美邦闭店潮的背后，是品牌荣光不复，再难以入驻城市的核心地段。此时品牌更需要思考的是，如何用线上经营弥补线下经销网络在地段、质量上的不足。直营化不仅是更多的直营门店，也是加强对以直营为主的电商门店的经营。而基于中国鞋服品类极高的电商渗透率，其效益不逊色于数百家线下直营门店。
今年上半年，美邦线上营收占比首次超过30%。事实上，如今国内鞋服品牌的线上收入占比，已普遍在20%—30%之间。其中，森马在2022年上半年，线上收入占比已接近50%。但对于电商渠道的搭建，美邦曾一度处于领先地位。
2011年，由周成建控股的华服投资有限公司全资子公司“上海爱裳邦购信息科技有限公司”成立，负责美邦自建商城“邦购”的运作。据2011年年报数据，该年美邦与邦购之间的关联交易金额为1.61亿元人民币。
邦购仍在运作。据美邦2021年年报数据，邦购累计注册用户903.73万人。其中，月活用户为35.81万人。但并未披露相关销售数据。
几乎每一个快时尚品牌，都曾尝试自建私域商城。但单一品牌难以自造流量，规模化不足致使履约成本居高不下，自建电商平台的短板一览无余。最终，快时尚们所倚仗的不是谁的自建电商平台更成功，而是谁能更积极主动地拥抱主流电商平台。以电商渠道更强势的森马为例，可以看到对国内快时尚品牌而言，电商渠道的以下几个优势。
1.更高的毛利润空间：加盟模式下品牌以批发价卖给经销商，而线上渠道则以零售价出售，分润主体更少；
2.更低的经营成本：2021年森马实现线上销售收入64.58亿元，线下加盟销售收入68.2亿元。但线下加盟销售收入由7412家门店贡献，线上仅是品牌在天猫、京东等平台自行开设的为数不多的几家旗舰店；
3. 更完整的消费者数字资产：相较于线下直营，线上渠道能够在用户完成下单的那一刻，即收获消费端的反馈。甚至，即便是前端的消费动作，如浏览、点击、加购、收藏等，同样可以沉淀为品牌的消费者数字资产；
4.更平等的零售终端：森马2021年直营门店面积为172672平方米，直营收入13.99亿元，每平方米年销售额约为0.81万元；美邦同期直营门店面积为55219平方米，直营收入为6.5亿元，每平方米年销售额约为1.17万元。但对比优衣库2021财年数据，其每平方米年销售额为62.1万日元，折合人民币约3.09万元，差距十分明显，如果叠加加盟店坪效，差距将进一步放大。
优衣库、Zara在线下开设的门店不论从地段还是门店规模，平均质量都远比美邦、森马优质。但国产品牌们更积极地将经营搬至线上，无疑缩短了与国外品牌在零售终端上的质量差距。
美邦、森马等都诞生于千禧年前，经历了中国服装市场从供给不足、单调到趋于多元、休闲，享受了从白牌走向品牌的第一轮消费升级红利。巅峰时，美邦创始人周成建曾扬言一年要卖出5亿件。
后续的故事是，Zara、优衣库等国际品牌在国内市场加速拓店，H&M在2013年超300家的门店新增计划，很大一部分规划在中国；以淘宝为主的电商平台整合广州、温州服装产业带推动原创品牌、小众设计师品牌遍地开花，国内快时尚市场也迅速成熟。
如今，业态进一步变化。年轻消费者决策日益碎片化，品牌忠诚弱，风格趋向多元跳跃，使得“品牌”、“产品”、“市场”等宏观经营策略越来越难以被验证。比如美邦早在十年前就推出了走都市高端化路线的ME&CITY，试图成为其主品牌的主流用户学生党在走向职场后的服饰选择，最终收效甚微。如今，则在试验新的“甜酷潮酷”风格化门店。
相较于宏观的经营理念，如今看来，更落地的零售模式的转型——从大规模加盟走向精细化直营，从线下走向线上，可能是更可靠的竞争力。
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