还在用拍脑袋做决策？用好这九招教你科学做决策演员阳光

什么是拍脑袋的决策方式呢?今天的干货分享开始前，我们以漫画的方式先来看下面一种项目展开的场景：

有没有感觉上图的项目开展的方式有种似曾相识的感觉。项目开始前老板拍脑袋，兴奋的找到项目经理小李，拍着小李的肩膀：“小李啊！以我的判断这个事情将会对整个行业造成冲击，甚至改变全人类的命运！这样的事情我们要不要做？”小李一听极度兴奋，拍着胸脯 “老板，你放心这个项目没有困难我们制造困难也要完成，这个事你就放心交给我吧！”于是小李咣咣咣召集各路人马开干。项目做到了一半突然有一天，小李发现项目的逻辑怎么也行不通，于是老板开始拍桌子，各种battle争的面红耳赤，小李越想越气，干脆老子不干了，拍拍屁股走人了。

在这个过程中损失最大的就是老板，从公司高层到项目成员，大家都心痛不已，老板也只能无可奈何的拍着大腿说：“哎！早知如此，何必当初” ；

这种老板拍脑袋，找到负责人拍肩膀、项目经理拍胸脯、执行过程中拍桌子、末尾阶段项目经理拍屁股，最后老板拍大腿的项目开展方式我们称之为：六拍项目模式。

在进正确的行决策之前，怎么理性的做出最正确的决策，怎样才能确保结果是最优的？本文中介绍几种决策方法，供大家参考:

首先是独裁，这种方式最简单粗暴，可以迅速做出决策，但是一旦决策失误付出的成本也极高。在组织内拥有绝对权力/权威，或者具备丰富经验的领导者可以使用这方式进行决策，独裁型决策方式既有其好处又有弊端。

其优点是可以迅速的对事件做出响应缩短问题解决时间，在一定程度上防止事态扩大带来的影响。

缺陷是：决策人做出的判断即可能是正确的也有可能是错误的，高频的采用独裁型决策可能会导致团队对领导者的过度依赖，同时打击团队成员对于主动处理问题的积极性，决策者下达的命令也容易受到质疑和挑战。

德尔菲法也称专家意见法，使用这种方法可以将偏见消除到最小，形成最终统一结果。具体操作方法如下：

由组织者提出问题，各个专家在彼此互相隔绝的房间内针对问题提出不同解决方案，由书面的方式进行记录递交给组织者。由组织者对问题进行汇总，根据专家给的意见进行整理、归纳、统计。再将解决方案反馈给各个专家，进行反复多轮的整理、筛选，意见征求直到最终形成一致的意见。

当存在多个备选方案要从中进行优先选取，而难以抉择时，可以考虑使用多标准决策分析方法。将组织考虑的核心要素进行排列与权重分配，然后对每个方案的权重要素进行打分，最终选取得分最高一项。

比如：公司目前资源有限，但是目前有A、B、C、D、E 五个项目，我们需要从中选择一个方向进行探索。公司目前需要从产品利润、项目成本（耗时）、战略意义、项目风险、紧急度，五个方面进行考虑。

按照0-1来进行权重分配，经过公司高层对当前公司战略分析，将5项核心要素的权限分配如下：

①产品利润：0.7、②项目成本（耗时）：0.4、③战略意义：0.6、④项目风险：0.8、⑤紧急度：0.8

每个项目，每项满分为10分，进行计算，最终计算出项目总分值。其中项目风险越小得分越高、成本（耗时）越小得分越高。

对每项得分进行对比，如A项目，利润为5分、紧急度为7分、战略意义8分、项目耗时4分、项目风险7分，根据权重开始计算：0.7*5+0.8*7+0.6*8+0.4*4+0.8*7=21.1；由图表中可以看出，项目D利润虽然最高，但是他在公司关心的其他层面，项目风险最高、紧急度最低、而且不符合公司战略意义。

根据分析结果，我们更应该优先执行E项目。需要注意的是，这种多标准决策分析任然需要多人参与对核心参数如：权重、比分，等进行群体决策后进行估算，应尽量排除主观因素对最终结果的影响。

多标准决策分析不仅在工作上能够给我们带来帮助，同时在生活中我们也能够很好的运用，比如女孩子选择相亲对象，当出现A、B、C、D四个高富帅时，需要如何进行选择呢。这个时候可以将我们关注的核心考察点进行权重打分，比如：颜值：0.4、有钱：0.9、才华：0.2、专一：0.8,综合对比几项算下来，C的得分最高是最值得选择的人。

投票是一种面对存在两个或以上备选方案，期望使用集体决策从中来获取期望的方案的一种决策技术方案，需要有多人参与。形式上可以使用举手表决、公开投票、匿名投票.....等方式。

投票决策可以根据三种原则：1.一致同意 、2.大多数同意、3.相对多数同意；

①一致同意：也称“一致性规则”或“全体一致投票规则”，指的是一项决策或议案，须经全体投票人一致赞同才能通过的一项投票规则。一致同意规则实行的是一票否决制，按照该规则取得的集体决策能够满足全部投票人的偏好，也就是该决策可以满足至少一个人的偏好而又不损害其他任何一个人的偏好。这就意味着一致同意的规则，是能保证实现“帕累托最优”的规则。

②大多数同意：获得群体中超过 50% 人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，可防止因平局而无法达成决策。

③相对多数同意：根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。

我们在一堆方案中需要选择出某一方案，并且我们希望决策的方案是最优的，在决策后我们的后悔程度是最低的，个时候我们可以通过计算后悔值，选择最小值来进行决策。后悔值的定义是指：在某种状态下选择某种方案，而未选择最佳方案而少得的收益，即使用公式：后悔值=方案最大收益-当前选择方案的收益，在做决策时我们当然是选择后悔值最小的产品进行投产。

假设现在公司有甲、乙、丙三款产品需要投入生产，按照公司目前的资源我们只能选择一款产品进行生产，现在预估每款产品在各个季度的收益情况如下：

计算出每个产品在每个季度的后悔值表格如下，从中选择每个产品在每个季度最大的后悔值。

在已经选出的最大后悔值中，选出其中最小的后悔值对应的方案，按照上表所示甲、乙、丙最大后悔值分别为：560、630、300，其中最小后悔值为300，即我们应该选择丙方案。

同一时间内，有多个事件队列需要我们处理时，可以从 重要等级、紧急程度 两个维度进行优先级排序。具体的操作方式方法如下：

在墙上绘制两条直线，根据这两个维度将项目区分成四个象限。

对于紧急程度高、并且重要等级高的项目应当选择优先执行，我们放到第一个象限中。第二象限中的项目，很重要但是紧急程度比较低，我们可以计划去做。对于第三象，限既不重要即不重要又不紧急的事情对于目前来说的话，可以暂不执行此类项目。紧急程度比较高，但是却不重要的事情我们可以选择授权其他人去做。

由此我们可以排出以下一个优先序列：

头脑风暴是组织者将所有人集中在一起，针对某一命题利用集体发散思维获取解决方案的一种办法，这种方法也可以用于我们日常的工作决策中。

具体的操作步骤如下：

由会议组织人员提前确定好参与人员、地点、时间，人员数量宜在10人左右。提前准备好会议场地，并做出适当布置，座位排成环形更为有利。准备好会议需要的物资如:便签、中性 笔.....。

提出需要针对某项问题解决方案的议题，针对议题每个人开放式的提出自己的看法，限定流程时间，秉持平等公正的原则，对所有的观点不批判、不议论、以追求数量为目的。

每个人针对主持人提出的议题，在便签纸上写出解决方案（也可以进行使用话题讨论的方式，提出解决方案由主持人进行记录），最终对观点进行收集汇总，从一堆问题中找出最优解。

根据事先指定的一些列表条件和标准，对全部备选方案进行轮番筛选，查看是否能够达到要求，逐步缩小决策范围。如公司需要从A、B、C、D、E 五名优秀的项目成员中，提拔一名作为新项目的项目经理。于是我们对这五名项目成员进行轮番的筛选，第一轮：工作经验是否能达到5年以上，我们筛选出A、C、E 三名候选人。第二轮：候选人是否获得过项目管理相关资质，我们筛查选A、E 两名候选人。第三轮：候选人是否具实际的项目管理经验，我们最终得出E适合作为新项目的项目经理候选人。

在群体决策中，如果对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。名义小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。

管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

可以发现无论采取什么样的决策分析方法，都无法对备选条件的指标进行完全的量化分析，如果主观因素太过强势影响群体判断，则必然会对决策结果带来偏差，所以在采取分析方法时我们尽可能理性客观的进行评价。做了任何一种选择，都意味着对另外一种方案的放弃，任何事情若有所失必有所得，即使因为某次决策的失误也会为团队处理类似问题而带来经验，对公司知识库进行完善。总的来讲，意识到任意一种类型的组织决策风格皆有利弊，总比一味的拍脑袋要强。

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