用连锁品牌思维做单店，用单店思维做连锁品牌红色的对比色

国庆假期和一个做卤味连锁品牌的朋友聊了一下，主要是卤味小吃+粉面代餐的产品模式（具体不方便透露品牌名），但也遇到了扩张的问题。聊完我也感触良多，一些建议也在本文里。

趁着这个劲头和假期有空，今天聊聊我对做连锁品牌的一些想法。我就想到哪，写到哪。

首先说说我对餐饮认知的一些转变路径——我踏入餐饮行业，其实不算久，不到三年。但这几年里，我主要有三个大转变。

第一个大转变是刚进入餐饮行业的时候，从天马行空的营销创意思维转变为生意思维。

那时我刚进入这个行业的时候，就帮忙运营着一个餐厅，所以得以有机会去直接落地我很多想法。

刚开始我经常将各种自认为非常有创意的想法拿到餐厅里落地，但也经常发现很多创意根本就没有用，和预想的完成不一样。

比如我想了一下飞标中奖送菜品的活动，以为会非常火爆，但是实际执行起来无多少人参与，反而增加了很多服务员的成本。后来总结复盘，这些所谓的创意活动，就是没有考虑到餐厅在整体运营中遇到的各种人员配合和活动成本的问题——所以，不能落地的方案不是好方案。

而且，如果没有抓住餐厅的核心问题和矛盾进行设计方案，你做的东西反而会浪费门店的资源，增加运营成本。比如你品牌是产品结构问题，做再多引流推广也没用——所以，不能解决核心问题和带来增长的方案也不是好方案。

从这个时候，我开始认真了解一个餐厅运营的各个方面，比如人员、财务、采购、成本、产品、渠道等，虽然达不到老餐饮人的深度，但至少让我对一个餐厅的运行有了一个较为系统和初步的认知。

也是从这个时候，我从之前只关注创意的营销人转为更多关注一个餐厅生意是否增长的生意思维了。那时候看到增加几百块的物料我都心疼，因为餐饮人赚钱太不容易了。

过了不久，我回到了深圳和朋友创立了餐饮营销咨询公司，开始服务很多中小型的客户，尤其是小微型的餐饮客户，比如单个门店或最多20个店以下的客户。

这也是我对餐饮的第二个认知思维的转变——不只是关注生意增长，还要关注这个门店的品牌价值。也就是，不能只看短期的增长，还要看更长期的增长。所以就有了做品牌的思维在里面。

之所以有这个转变，是因为我们毕竟是做品牌营销咨询的，再加上我们的服务收费模式是以门店未来一年的增长来决定部分服务费的，所以要考虑门店的长期增长问题，这也是单店盈利模型的搭建。

我们就开始从以前只帮餐厅做活动、引流、裂变等的东西到大部分只做品牌价值和战略层面以及单店盈利模型搭建优化的内容，不再只做引流活动的服务。

更关注这个餐厅的品牌定位、产品结构、定价、门头设计、菜单、顾客体验、商圈竞争力、店内运营管理等这些纬度。总之，只要可以帮助门店增长都是我们的服务内容。

其实大部分时候，我们的服务内容已经超出营销咨询的范畴了，我们经常为了让一个客户的门店能够持续增长，等老板有空了，比如深夜打电话聊天解决各种问题，推荐客户老板去看书、上课等，甚至帮客户解决人员管理问题。

因为我发现，能够持续增长的门店，最核心在于店老板本人的认知提升。说白了，我们最主要的工作就是解决老板的认知问题。

但，这太难了。

改变一个人的认知真的很难。哪怕面临门店生存的时候，也只有部分人愿意和能够改变（被迫改变）。

所以认知无法提升的客户，我们基本都停止合作。而能够获得不错的增长的客户，基本都是老板本人很愿意学习，我们更多是给他指引一个方向，帮他打开一个认知的大门而已。这些客户老板，后来很多都和我成为了很好的朋友。

第三个对餐饮认知的转变，是我有幸来小马宋战略营销咨询公司这里，由于服务的客户大部分都是比较大的客户或是品类的头部品牌，所以就从过去只关注生意和单店盈利模型到真正关注连锁品牌的思维。这也是我花了好一段时间才转变过来。

我这里说的连锁品牌的思维，不是只关注品牌的意思，而是涵盖了单店盈利模型、品牌营销、品类赛道、品类竞争、设计体验和更大范围的消费者需求等更多因素。

这主要有两个不同点，一个是范围的扩大，从过去只关注一个商圈的消费者和竞争到现在要考虑全国和整个品类的问题。

另一个就是维度的增加，从过去不用关注供应链到现在要考虑供应链、管理效率、消费趋势、市场机会等问题。（虽然在输出方案时有些内容不涉及，但了解这些会让你更了解这个品牌）

比如你只做重庆某个区域的生意和做全国人的生意，需要考虑的东西是完全不一样的。就像我目前所在公司服务的遇见小面，虽然很多重庆人认为不正宗，但是如果你要走向全国，就不能以正不正宗来作为产品口味开发的参考因素。而是要以全国大众化的口味和消费习性去思考。

就像我开头说的那个做卤味品牌的朋友，我其中一个建议就是让他增加辣的产品，这样才能走向更多地方。因为辣更具备成瘾性，同时辣的受众群体更广。

另外，模式建议从小吃快餐转为休闲小吃快餐连锁店，扩大品类边界和消费场景，提高单店盈利能力。主要从全国的品类竞争和消费需求来考虑的，具体分析不说了。

好了，以上三个转变说完了。好像有点跑题了，接下来就说说题目的正题了——用连锁品牌思维做单店，用单店思维做连锁品牌。

（下面我说的东西，只给那些想将自己品牌做成连锁的读者，没有这个目标或品牌已经很大很强了，可直接跳出文章）

先来确定两个概念，什么叫单店思维，什么叫连锁品牌思维？

我这里说的单店思维，就是只关注一个店的生意和盈利增长，不考虑这个品牌的问题，也不考虑单店盈利模型。说白了，就是只考虑目前这个店的盈利而不考虑门店可复制性的问题。

像我们经常去一个地方，当地人会带你去一个环境不咋地，服务一般般，但是生意就是特别好的店，而且位置也不是特别好。比如广州的某个街巷里的一个老广东腊味店，只有本地人才知道。这种店，我们统称为“神店”，主要靠老板本人精湛的手艺和多年的老顾客口碑形成的，但是基本难以复制。

连锁品牌思维，上面也提到了一些，其实就是可复制性的问题，可以在广东开，也可以在湖南开。具体开到哪，取决于你的目标和能力。

比如我们看到的海底捞、华莱士、蜜雪冰城等全国连锁品牌。

好，我要开始说问题了——很多人做餐饮（这里指想将餐饮做大做强的人）经常走向两个错误方向：

比如，开一个店很火，但是第二个店却一塌糊涂。开在这里很火，用同样的方式开在其他商圈却不灵了。或者，明明生意很火爆，却不怎么赚钱……

这里原因很多，比如管理运营上过于依赖某个人为因素，没有提前去储备相关人才或者培养扩店的人才，导致店越多，老板越累。选品上还是局限于该商圈范围，不考虑品类赛道大小，发现开到其他区域不被接受（选品就决定了你未来生意的天花板）。选址上很随意，不明白选址就是选客群和塑造品牌势能的道理。

诸如此类的，本质还是认知思维没有转变过来。

因为做连锁，必须要考虑可复制性问题。可复制性背后就是很多东西的标准化，以及单店盈利模型的搭建优化（就是可复制开店的盈利模式）。

而用连锁品牌思维做单店，就是在一开始做单店时，就要以测试优化单店盈利模型的思维在做单店，包括选品、产品结构设计、定价、选址、客群定位、空间结构设计、运营管理和流程等等，都需要以是否可复制开店且盈利的标准去思考。

然后在门店扩展时，需要考虑前10个店在哪开，用加盟还是直营还是联营模式做连锁，如何筛选合伙人，要不要建工厂等等问题

而且，品牌在拓店时候一定要考虑企业本身的资源能力，不能盲目跟风。

啥意思？

比如你是刚进入这个餐饮行业不久，人才储备和管理运营还跟不上，就不要北京一个店，广东一个店，湖北一个店了。这种过于分散型的开店方式，容易导致供应链管理成本上升，人员管理运营效率下降，不只是对单个门店盈利有害，对整个品牌也无法形成合力（如果为了测试不同市场的除外。具体问题具体分析）

而有些餐饮人做品牌，是先慢后快。比如占领一个区域，做实做透，积累足够的品牌势能、供应链经验和团队能力后，然后以几倍速度快速开店扩张，这就是蓄势待发。

有些则是步步为营，走一步看一步，根据实际情况不断调整自己的策略。

所以，具体是农村包围城市还是城市攻打农村，还是区域为王等扩展策略，需要因自己情况和当下的竞争环境来选择。

但是在实际情况中，这是一件很难的事。况且很多人也是没有这个意识，都是觉得开一家店生意不错，趁着当年的红利又接着开，然后成了。

但是现在不一样了，竞争环境不同，做生意的思维和要求也不一样了。

单店是餐饮品牌的最小作战单位，也是最根本的东西。如果单店不盈利，连锁也迟早会倒闭。

可能有些人会提瑞幸的例子，我这里不多说，瑞幸打法不一样。

如果你不是为了融资讲故事或者割韭菜等其他乱七八糟的目的，只想把品牌做好，能够盈利的话，那么必须要考虑单店盈利能力的问题。

我也接触过那种看上去非常风光，一个月开店上百家的品牌，但是后来很快就没落倒闭。如果单店盈利能力不强，不只是害了加盟合作商，更是会在类似疫情这样的情况死得更惨。

另外，做连锁品牌还要考虑品牌势能的塑造。

所谓品牌势能，我这里引用余奕宏老师总结的三个衡量指标：

1、单个门店是否能够依靠门店的招牌即能获客

2、渠道是否会优先考虑引入你这个门店品牌？

3、加盟店是否会害怕丢失掉加盟资格，从而对加盟主言听计从。

其实前面工作搭建好，上面三个问题就不再是难题。

所以，单店盈利模型未搭建好就盲目快速开店，都是一种自杀行为。

（如何提高单店盈利能力和品牌势能，这是另外两个大话题。我下次有机会再和大家聊聊。今天先聊一些大概的想法。）

最后，总结一下吧。

所谓“用连锁品牌思维做单店，用单店思维做连锁品牌”，就是如果你目前是一个店的时候，就要开始有意识去搭建优化自己的单店盈利模型和相关储备（尤其是人才团队）。

如果是很多家连锁店时，而且不是想做割韭菜那种品牌的话，建议不要盲目追求门店数量，要时刻回归到单店盈利能力上。毕竟，单店能盈利，品牌才有戏。

今天暂时聊到这里吧，我们下次再继续聊。

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