这是彭文华的第169篇原创
兄弟们太给力了，昨天的推文，当天“在看”就点满20个了。今天中午已经过50个了！那必须得疯狂输出啊！5600字！一点不含糊！
昨天开了个头，讲了美团当年遇到的窘境。其实当年美团过的并不是很好，窝窝、拉手都拿到好几亿的融资了，疯狂的补贴、挖人。王兴的战略眼光虽然独到，但是在这种情况下，也是颇为无奈。
2011年的时候，阿里准备投资美团，让当时的副总裁干嘉伟去做尽职调查。王兴还是王兴，知道自己的短板在哪里。于是先后6顾茅庐，把干嘉伟请过来了。但是干嘉伟当时是阿里副总裁啊大哥！王兴是谁啊？身上虽然挂着校内、饭否、美团创始人的标签，但是跟如日中天的马云和阿里来说，还差的远呢！阿里的副总裁去美团，谁敢想？王兴就敢，而且成了，你说牛不牛？
干嘉伟的厉害我就不重复了，网上到处是他的传说。他也开过课程，你可以去搜一下。但是人在功成名就之后讲课的东西会丢掉很多细节。
沟通里有一个诀窍，想看穿一个人，不要看他说了啥，要看他做了啥。今天咱就聊，聊他的11页PPT，以及美团BD都是咋做的。
今天很多内容都是早期个人收集的，市面上应该没有公开，我尽可能的多写一些，有些地方不太方便的，我就不过多的透露了。
干嘉伟11页PPT讲了些啥？
第一次听到干嘉伟11页PPT的时候，是他在某次分享中提到的。然后很多文章都引用了“11页PPT”，结果阿干压根就没放出来，勾的一帮人心痒痒的。
我后来也是通过阿里铁军大区经理的关系提前拿到了这个PPT。现在网上应该还能找到。文末有下载方式。
这个PPT制作非常LOW，全篇的文字。要是放在P6、7的晋升演讲里，估计连领导那关都过不去。
这PPT讲了啥内容呢？我给你整理了一下，大致就讲了4件事情：
我拿到这PPT的时候，感觉不仅是制作粗糙，连内容都很一般。不是说写的不好，而是分明就是老生常谈的话么，而且还带有很强的阿里味。
说实话，虽然我做过团购，亲自跑过市场，带过团队，但是对于这11张PPT里的内容不是很理解。觉得也就一般般。
不过我脸皮厚，我特意找跟戴着阿里“5年陈”戒指的阿里中供铁军区域经理何长星请教，帮我解读这个PPT。
这不是何长星的手，是另外一位阿里中供大佬的
老何何长星跟我叨叨了很多很多，魂道法术器都讲了个通透。但我印象最深的是这句话：“所谓的真正的秘密，就是告诉你，你也看不懂，你也学不会”。
这11页PPT是精华中的精华，不稀释根本没法吸收。好在老何何长星帮我掰开揉碎了讲了很多。
这11页PPT展开就是一本书，一篇文章肯定说不完，所以今天就拉其中一部分细细讲一点，功力有限，希望不要枉费老何的一番苦心。
销售管理四项基本原则
干嘉伟的PPT是非常朴素的，四项基本原则第一条是“人是美团最重要的资产，也是最重要的产品”。
这就是原PPT，是不是很朴实无华？但是哥们，这PPT上的每个字都得嚼碎了咽下去。就比如第一句话，你怎么去理解？
你可能会说：这是典型的“正确的废话”。你说的没错！但是我问你个问题，你管理4个人，会怎么管？管理8个人呢？管理50个人呢？管理500个人呢？管理10000人呢？管理50000人呢？
管理4个人，也就是一个team，你直接对所有人就行，只需要做好任务分配和检查就行了。
管理8个人，如果你还像管理4个人一样，估计你就非常难了，因为一个人的平均管理半径是7个人，再多就顾不过来了。这时你需要一个助手。
管理50个人，你的管理层级最少是三级，你一级，加一级主管，然后主管再管理下面的基层员工。
管理500人，三级也不管事了，因为你的主管的管理半径也超了。而且，量级发生变化，以前鸡毛蒜皮的小事，现在会被放大。管理层级变深之后，沟通路径也变长了，你的命令如何传达到基层员工就变成一个非常难的问题。
管理10000人？在这个量级，什么牛鬼蛇神都出来了。你的游戏规则必须非常完善，否则你会陷入到“与人斗其乐无穷”的尴尬境地。别以为下属都是听话的绵羊，10000这个量级必然会出现各种牛人，钻漏洞的、寅吃卯粮的、混日子的、挖空心思搞钱的，你的错误将被无限放大！
请问，让你管10000人，你该怎么做？？？
建立一个优秀的组织！那这个组织最核心的是什么？是人！
怎么把这个组织最核心的东西牢牢的抓在手里？把人当人看！
怎么把人当人看？你要把员工当做宝贝一样看待！
企业怎么把员工当宝贝，而不是变成一句空口号？把人当做企业最重要的资源，最重要的事情就是让资产增值。
而企业最重要的资源就是资产，让资产增值的最佳方法就是不断的让资产增值，也就是说要不断的打造、升级这个产品。
所以你现在能理解干嘉伟的“人是美团最重要的资产，也是最重要的产品”这句话了吗？
这张片子是干嘉伟管理核心内容中的第一个，也是所有内容的核心纲领。
第一句话理解了，后面的事情就能理清楚了。
什么叫“用人做事，通过事培养人”？这分明就是一个资产增值的最佳模型啊。
为啥要有“淘汰率、离职率”？用来干啥的？这是用来纠正鸽派思想的。
什么叫“以身作则、制度为先”？
为啥要强调培养人？这是用来纠正鹰派思想的。
为啥说：“用人不皱眉，换人不含糊”？这是把你当将军看待，所谓慈不掌兵。
干嘉伟的“干法”
上面都是干嘉伟PPT里说的内容，我们别光看他说了啥，还得看看他做了啥。到底你是怎么“以人为本”的。
对组织开刀
干嘉伟上来的时候，美团BD团队就已经有2000号人了。那时，美团的BD团队架构大致是这样的：
这个结构基本上就是按照当时美团的发展逻辑设置的。一个城市一个城市的开发，城市多了就设大区。到后面，一个大区下面管着几十个城市。大区经理都崩溃了，远超管理半径了咋办？然后就加了渠道经理，但是这个渠道经理又不是城市经理的上级。不是上级，却又来指手画脚，那谁还听你的？所以2011年美团的销售团队是很混乱的。
所以干嘉伟上来第一件事情就是调组织结构，优化之后就是这样的：
他先把渠道经理这个奇怪的临时产物就从BD团队里暂时先摘出去，摒弃掉权责不清带来的各种问题。
然后把南北大区拆分为8个大区，这样虽然销售VP对接的人多了，但是原南北大区经理的压力小了很多。原本他们每个人都管着三四十个城市呢。
再进一步，有些大区仍然管着更多的城市，或者有些城市本身就是巨无霸，那么大区经理直接带城市经理就行了。如果有些大区下面全是小城市，那就在下面再加一层。我记得是叫小区经理还是区域经理，不过名字不重要。
这样整理下来，每个人的管理半径都是5-10个，差一点的就少一些，厉害的就多一些。随之而来的顾头不顾腚、细节缺失、上面思想无法传达到基层、基层的问题上面根本不知道等各种问题就直接得到非常有效的改善。
你以为这就完了么？当然不是了。干嘉伟还做了一系列的布局，帮助美团BD团队建立起了完善的人才梯队。他们在培训的时候就是按照高一级别的思路去培训的，比如培训BD，是按照培训城市经理的逻辑做的。
培训新人的时候不仅会讲工作流程、怎么挖掘客户需求、找到目标KP，还会讲公司和行业，讲销售管理办法、讲组织架构、制度，甚至还会讲SK（saleskits销售工具包）的设计。这样一来，所有的BD都是城市经理的backup，所有城市经理都是大区经理的backup。
对于高层，则启动“领导梯队培养计划”，用轮岗、继任者、人才盘点等方式完善高层的人才梯队。这样，整个组织的健壮性就不言而喻了，组织和个人英雄主义就彻底剥离了。
而且这样还有一个好处，就是所有人都会拼命，因为下面有一堆人对你的位置虎视眈眈呢！谁敢放松啊！
这时你再品品上篇文章说的“干嘉伟离职，对美团BD组织没有造成任何影响”的事儿，是他的成功呢，还是失败？
阿干有句话：如果你洞察了管理的本质，那么管理500人和管理50000人其实是一样的。但是如果你没有，那么管理50人都能一塌糊涂。
一个好的组织架构，是尽量减少内耗，提升每个人效率的基础。你看，干嘉伟设计的这套组织架构逻辑怎么样？至少比以前要好吧？这不就是降本增效，提升人的价值么？
从制度入手
美团早期虽然还没有窝窝、拉手融那么多钱，尤其当年拉手还是第一个冲击上市的（虽然失败了）。但是美团的腐败问题已经非常突出了。
老王当年一根筋，只上本地服务，而且还坚持上单品，把所有的流量都导入到单个商家，做爆品。战略层面看这是非常正确的，本地服务复购高，导流到单个商家，效果明显，商家参与的意愿就非常高。所以当时很多商家都到处找美团的BD要求上架商品。
但是每天的产品有限，上不去咋办？各个商家就会想招了，跟某宝早期一样，大量商家会给小二塞钱，美团的BD腐败就此产生。这个事情在很多平台都出现了，也不是什么秘密。一旦权利和利益失衡，腐败必然产生。
另外，有一些难啃的商家搞不定咋办？塞钱啊！
干嘉伟对组织开完刀之后，紧接着就是立规矩，把所有的事情全部说清楚，什么能做，什么不能做，什么碰了就死。
国有国法，家有家规，公司自然就是制度了。干嘉伟把所有不能做的事情分为三个级别，严重违规、一类违规、二类违规。对应的处罚也非常狠，严重的永不录用、追究刑事责任等。
你可能会说，建制度谁不会啊，你不是已经放出来了么？我拿过去抄一下不也行了么？哈哈，我能放出来的都是已经脱敏脱密，技术含量还不够高的。而且，制度这个玩意，得是成套的，你拿着一个有啥用？
你只有不能做的事情，那还有怎么把事情做成的（标准作业流程SOP）你没有啊，怎么分配利益的（激励制度体系）你也没有啊，信息化管控手段（CRM）你也没有啊。
简单跟你说说SOP，他们把销售过程拆分成4个步骤：
1、早启动晚分享，中间抓陪访！
2、制定商家列表抓质量
3、SakesKits
4、月度Review
这里面每一个步骤都能单独写最少3000字。靠着这个SOP，能把得20分的人员拔到80分，你说牛不牛？
你看，这不是把人当做资产，把人当做产品，做增值最好的例子么？
抓过程拿结果
还有，干嘉伟也对当时的执行策略有深度解剖。当时团购圈流传着一个成为销冠的神秘诀窍，就是“消费感”，意思是你会玩，就能挖到好项目，成为销冠。
这“消费感”是个什么鬼东西？根本没法复制好么？而且销冠们有些时候也很莫名其妙，不知道为啥自己就成销冠了。我们对于未知的事情，总是喜欢归结于一个神秘的原因，所以就有了“消费感”这个神奇的理由。
但是干嘉伟不这么认为，销冠肯定有诀窍，而且是可以复制的诀窍。于是他就带着一帮人各种拉数据，看相关性。他们甚至还给项目质量做了量化。最后得出结论：销售业绩和供给相关系数最大。然后在某个城市进行试验，加大供给。之前说过，美团以前的策略一直都是海量流量导给一个商家，这是王兴定的战略。但是加大供给之后，效果非常好。于是干嘉伟就提出了“狂拜访、狂上单”的执行策略。
后来，他们还提出了一个公式用来指导BD的工作：
业绩=签单量*单子质量=拜访量*（商家质量*方案质量）。
这个公式一出，你就能看到很多点。他们做到最后，做的其实就是拜访效率。这也是当时主流想要分行业做BD，但是美团坚决不分的根本原因。因为分行业了，人虽然更专业了，但是店面就更分散了，拜访效率必然降低。
美团还有一个很有意思的套路，也是找阿里学的，就是绩效激励制度。也就是“臭”名昭著的“今天最好的表现是明天最低的要求”。其实很多人都误解了，这句话原本是来自于阿里中供铁军的绩效激励机制。啥意思呢？
就是阿里每个月都有一个绩效排级，分金、银、铜。你是不是以为根据这个排级发这个月的绩效工资啊？NONONO！这个月的排级决定下个月的绩效工资。能明白是啥原理不？你就停在这里想，仔细的想，想破脑袋的想，看你能不能咂摸到这里的滋味。
好，答案揭晓。咱来简单测算对比一下。如果当月排级决定当月绩效工资，那么很好算，你这个月的工资就是按照提成系数乘一下就好了。绝大多数公司都是这么做的，很简单，很明了，小学毕业的都能搞明白。
但是！咱再看看方案二，当月排级决定下月绩效系数的测算：
你咂摸出味道了么？你如果2月份想拿到方案一中原本3000块钱的绩效工资，那就必须得做出比10000块钱更高业绩才行！！！这才是“今天最好的表现是明天最低的要求”核心秘诀！！！现在很多人把这句话用在技术岗上，那就是个笑话，是根本不懂阿里制度的典型表现。
说实话，当时老何何长星给我列出这个表的时候，我tmd都蒙了！这tmd是长了几个脑子才能想出这种神仙策略的？？？
这个制度就像是一个太阳能全自动的发动机，让所有人都拼命做业绩！而且还自带增长逻辑！
干嘉伟把这套方法论直接复制到了美团，并且根据团购行业进行了优化和完善，这个底子夯的非常实，可以说帮助美团打下了一片江山。
“干法”的根源
我们回头看看今天分享的内容，干嘉伟11页PPT只讲了一页，但是延伸出来的内容非常丰富。这还是我功力不够，要不能再讲5000字。老何何长星笑称我已经得到他的真传，有6层功力了。
上面很多东西，我是找老何学的。那干嘉伟的这些是从哪里学来的呢？
干嘉伟11页PPT的这些思想往上追溯，得追到阿里中共铁军。再往上追溯呢？很多人就蒙了。干嘉伟不是从阿里学到这些东西的吗？
是。但是阿里也不是凭空得来的。阿里是从哪里学来的？是我党，我军。你以为“铁军”的名字是怎么来的？你以为阿里销售团队培训机构的“军校”名称是怎么来的？包括“政委”体系等都是这么来的。
而我们再深入一点，我党我军是从哪里学来的？自然是来自于无敌的**了！再往深一些，那就是哲学本源了，来自于对人性深刻的研究和洞察。
我非常痴迷于这种基于人性的精巧设计，简直是完美的艺术品。我同样痴迷于创新组织的变革，有着“与人斗其乐无穷”的乐趣。我跟老何一起设计地推的绩效体系，制定排行榜、排级的计算规则，观察所有人的表现是否符合预期，用规则配合战略落地。跟前线的兄弟们讨论规则的合理性、如何用规则指导执行。这就像是开启上帝视角玩经营游戏一样，这个乐趣真的是无穷无尽。
今天已经写了超过5500多字了，写了7个多小时了。先这样吧，还有很多细节下一篇再说。
扩展阅读：《干嘉伟11页PPT：管理ABC》，公众号：“大数据架构师”后台回复“11ppt”即可下载。
想看我继续解析“干嘉伟的11页PPT”吗？那就点一下“在看”，如果有20个人点“在看”，我就继续解读。说实话，这工作量太大了！“在看”的越多，我就越有动力，分享的内容就越干，越过瘾！
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