5600字解密:干嘉伟的11页PPT有多值钱?by彭文华qq登陆失败

这是彭文华的第169篇原创兄弟们太给力了,昨天的推文,当天“在看”就点满20个了。今天中午已经过50个了!那必须得疯狂输出啊!5600字!一点不含糊!昨天开了个头,讲了美团当年遇到的窘境。其实当年美团

这是彭文华的第169篇原创

兄弟们太给力了,昨天的推文,当天“在看”就点满20个了。今天中午已经过50个了!那必须得疯狂输出啊!5600字!一点不含糊!


昨天开了个头,讲了美团当年遇到的窘境。其实当年美团过的并不是很好,窝窝、拉手都拿到好几亿的融资了,疯狂的补贴、挖人。王兴的战略眼光虽然独到,但是在这种情况下,也是颇为无奈。


2011年的时候,阿里准备投资美团,让当时的副总裁干嘉伟去做尽职调查。王兴还是王兴,知道自己的短板在哪里。于是先后6顾茅庐,把干嘉伟请过来了。但是干嘉伟当时是阿里副总裁啊大哥!王兴是谁啊?身上虽然挂着校内、饭否、美团创始人的标签,但是跟如日中天的马云和阿里来说,还差的远呢!阿里的副总裁去美团,谁敢想?王兴就敢,而且成了,你说牛不牛?


干嘉伟的厉害我就不重复了,网上到处是他的传说。他也开过课程,你可以去搜一下。但是人在功成名就之后讲课的东西会丢掉很多细节。

沟通里有一个诀窍,想看穿一个人,不要看他说了啥,要看他做了啥。今天咱就聊,聊他的11页PPT,以及美团BD都是咋做的。


今天很多内容都是早期个人收集的,市面上应该没有公开,我尽可能的多写一些,有些地方不太方便的,我就不过多的透露了。




干嘉伟11页PPT讲了些啥?



第一次听到干嘉伟11页PPT的时候,是他在某次分享中提到的。然后很多文章都引用了“11页PPT”,结果阿干压根就没放出来,勾的一帮人心痒痒的。

我后来也是通过阿里铁军大区经理的关系提前拿到了这个PPT。现在网上应该还能找到。文末有下载方式。


这个PPT制作非常LOW,全篇的文字。要是放在P6、7的晋升演讲里,估计连领导那关都过不去。


这PPT讲了啥内容呢?我给你整理了一下,大致就讲了4件事情:

我拿到这PPT的时候,感觉不仅是制作粗糙,连内容都很一般。不是说写的不好,而是分明就是老生常谈的话么,而且还带有很强的阿里味。

说实话,虽然我做过团购,亲自跑过市场,带过团队,但是对于这11张PPT里的内容不是很理解。觉得也就一般般。

不过我脸皮厚,我特意找跟戴着阿里“5年陈”戒指的阿里中供铁军区域经理何长星请教,帮我解读这个PPT。

这不是何长星的手,是另外一位阿里中供大佬的

老何何长星跟我叨叨了很多很多,魂道法术器都讲了个通透。但我印象最深的是这句话:“所谓的真正的秘密,就是告诉你,你也看不懂,你也学不会”。

这11页PPT是精华中的精华,不稀释根本没法吸收。好在老何何长星帮我掰开揉碎了讲了很多。

这11页PPT展开就是一本书,一篇文章肯定说不完,所以今天就拉其中一部分细细讲一点,功力有限,希望不要枉费老何的一番苦心。




销售管理四项基本原则



干嘉伟的PPT是非常朴素的,四项基本原则第一条是“人是美团最重要的资产,也是最重要的产品”。

这就是原PPT,是不是很朴实无华?但是哥们,这PPT上的每个字都得嚼碎了咽下去。就比如第一句话,你怎么去理解?

你可能会说:这是典型的“正确的废话”。你说的没错!但是我问你个问题,你管理4个人,会怎么管?管理8个人呢?管理50个人呢?管理500个人呢?管理10000人呢?管理50000人呢?

管理4个人,也就是一个team,你直接对所有人就行,只需要做好任务分配和检查就行了。

管理8个人,如果你还像管理4个人一样,估计你就非常难了,因为一个人的平均管理半径是7个人,再多就顾不过来了。这时你需要一个助手。

管理50个人,你的管理层级最少是三级,你一级,加一级主管,然后主管再管理下面的基层员工。

管理500人,三级也不管事了,因为你的主管的管理半径也超了。而且,量级发生变化,以前鸡毛蒜皮的小事,现在会被放大。管理层级变深之后,沟通路径也变长了,你的命令如何传达到基层员工就变成一个非常难的问题。

管理10000人?在这个量级,什么牛鬼蛇神都出来了。你的游戏规则必须非常完善,否则你会陷入到“与人斗其乐无穷”的尴尬境地。别以为下属都是听话的绵羊,10000这个量级必然会出现各种牛人,钻漏洞的、寅吃卯粮的、混日子的、挖空心思搞钱的,你的错误将被无限放大!

请问,让你管10000人,你该怎么做???


建立一个优秀的组织!那这个组织最核心的是什么?是人!

怎么把这个组织最核心的东西牢牢的抓在手里?把人当人看!

怎么把人当人看?你要把员工当做宝贝一样看待!

企业怎么把员工当宝贝,而不是变成一句空口号?把人当做企业最重要的资源,最重要的事情就是让资产增值。

而企业最重要的资源就是资产,让资产增值的最佳方法就是不断的让资产增值,也就是说要不断的打造、升级这个产品。


所以你现在能理解干嘉伟的“人是美团最重要的资产,也是最重要的产品”这句话了吗?


这张片子是干嘉伟管理核心内容中的第一个,也是所有内容的核心纲领。

第一句话理解了,后面的事情就能理清楚了。

什么叫“用人做事,通过事培养人”?这分明就是一个资产增值的最佳模型啊。

为啥要有“淘汰率、离职率”?用来干啥的?这是用来纠正鸽派思想的。

什么叫“以身作则、制度为先”?

为啥要强调培养人?这是用来纠正鹰派思想的。

为啥说:“用人不皱眉,换人不含糊”?这是把你当将军看待,所谓慈不掌兵。




干嘉伟的“干法”



上面都是干嘉伟PPT里说的内容,我们别光看他说了啥,还得看看他做了啥。到底你是怎么“以人为本”的。


对组织开刀

干嘉伟上来的时候,美团BD团队就已经有2000号人了。那时,美团的BD团队架构大致是这样的:

这个结构基本上就是按照当时美团的发展逻辑设置的。一个城市一个城市的开发,城市多了就设大区。到后面,一个大区下面管着几十个城市。大区经理都崩溃了,远超管理半径了咋办?然后就加了渠道经理,但是这个渠道经理又不是城市经理的上级。不是上级,却又来指手画脚,那谁还听你的?所以2011年美团的销售团队是很混乱的。

所以干嘉伟上来第一件事情就是调组织结构,优化之后就是这样的:

他先把渠道经理这个奇怪的临时产物就从BD团队里暂时先摘出去,摒弃掉权责不清带来的各种问题。

然后把南北大区拆分为8个大区,这样虽然销售VP对接的人多了,但是原南北大区经理的压力小了很多。原本他们每个人都管着三四十个城市呢。

再进一步,有些大区仍然管着更多的城市,或者有些城市本身就是巨无霸,那么大区经理直接带城市经理就行了。如果有些大区下面全是小城市,那就在下面再加一层。我记得是叫小区经理还是区域经理,不过名字不重要。

这样整理下来,每个人的管理半径都是5-10个,差一点的就少一些,厉害的就多一些。随之而来的顾头不顾腚、细节缺失、上面思想无法传达到基层、基层的问题上面根本不知道等各种问题就直接得到非常有效的改善。


你以为这就完了么?当然不是了。干嘉伟还做了一系列的布局,帮助美团BD团队建立起了完善的人才梯队。他们在培训的时候就是按照高一级别的思路去培训的,比如培训BD,是按照培训城市经理的逻辑做的。

培训新人的时候不仅会讲工作流程、怎么挖掘客户需求、找到目标KP,还会讲公司和行业,讲销售管理办法、讲组织架构、制度,甚至还会讲SK(saleskits销售工具包)的设计。这样一来,所有的BD都是城市经理的backup,所有城市经理都是大区经理的backup。

对于高层,则启动“领导梯队培养计划”,用轮岗、继任者、人才盘点等方式完善高层的人才梯队。这样,整个组织的健壮性就不言而喻了,组织和个人英雄主义就彻底剥离了。

而且这样还有一个好处,就是所有人都会拼命,因为下面有一堆人对你的位置虎视眈眈呢!谁敢放松啊!

这时你再品品上篇文章说的“干嘉伟离职,对美团BD组织没有造成任何影响”的事儿,是他的成功呢,还是失败?

阿干有句话:如果你洞察了管理的本质,那么管理500人和管理50000人其实是一样的。但是如果你没有,那么管理50人都能一塌糊涂。


一个好的组织架构,是尽量减少内耗,提升每个人效率的基础。你看,干嘉伟设计的这套组织架构逻辑怎么样?至少比以前要好吧?这不就是降本增效,提升人的价值么?


从制度入手


美团早期虽然还没有窝窝、拉手融那么多钱,尤其当年拉手还是第一个冲击上市的(虽然失败了)。但是美团的腐败问题已经非常突出了。

老王当年一根筋,只上本地服务,而且还坚持上单品,把所有的流量都导入到单个商家,做爆品。战略层面看这是非常正确的,本地服务复购高,导流到单个商家,效果明显,商家参与的意愿就非常高。所以当时很多商家都到处找美团的BD要求上架商品。


但是每天的产品有限,上不去咋办?各个商家就会想招了,跟某宝早期一样,大量商家会给小二塞钱,美团的BD腐败就此产生。这个事情在很多平台都出现了,也不是什么秘密。一旦权利和利益失衡,腐败必然产生。

另外,有一些难啃的商家搞不定咋办?塞钱啊!


干嘉伟对组织开完刀之后,紧接着就是立规矩,把所有的事情全部说清楚,什么能做,什么不能做,什么碰了就死。

国有国法,家有家规,公司自然就是制度了。干嘉伟把所有不能做的事情分为三个级别,严重违规、一类违规、二类违规。对应的处罚也非常狠,严重的永不录用、追究刑事责任等。


你可能会说,建制度谁不会啊,你不是已经放出来了么?我拿过去抄一下不也行了么?哈哈,我能放出来的都是已经脱敏脱密,技术含量还不够高的。而且,制度这个玩意,得是成套的,你拿着一个有啥用?

你只有不能做的事情,那还有怎么把事情做成的(标准作业流程SOP)你没有啊,怎么分配利益的(激励制度体系)你也没有啊,信息化管控手段(CRM)你也没有啊。

简单跟你说说SOP,他们把销售过程拆分成4个步骤:

  • 1、早启动晚分享,中间抓陪访!

  • 2、制定商家列表抓质量

  • 3、SakesKits

  • 4、月度Review

这里面每一个步骤都能单独写最少3000字。靠着这个SOP,能把得20分的人员拔到80分,你说牛不牛?

你看,这不是把人当做资产,把人当做产品,做增值最好的例子么?


抓过程拿结果


还有,干嘉伟也对当时的执行策略有深度解剖。当时团购圈流传着一个成为销冠的神秘诀窍,就是“消费感”,意思是你会玩,就能挖到好项目,成为销冠。


这“消费感”是个什么鬼东西?根本没法复制好么?而且销冠们有些时候也很莫名其妙,不知道为啥自己就成销冠了。我们对于未知的事情,总是喜欢归结于一个神秘的原因,所以就有了“消费感”这个神奇的理由。


但是干嘉伟不这么认为,销冠肯定有诀窍,而且是可以复制的诀窍。于是他就带着一帮人各种拉数据,看相关性。他们甚至还给项目质量做了量化。最后得出结论:销售业绩和供给相关系数最大。然后在某个城市进行试验,加大供给。之前说过,美团以前的策略一直都是海量流量导给一个商家,这是王兴定的战略。但是加大供给之后,效果非常好。于是干嘉伟就提出了“狂拜访、狂上单”的执行策略。

后来,他们还提出了一个公式用来指导BD的工作:

业绩=签单量*单子质量=拜访量*(商家质量*方案质量)。


这个公式一出,你就能看到很多点。他们做到最后,做的其实就是拜访效率。这也是当时主流想要分行业做BD,但是美团坚决不分的根本原因。因为分行业了,人虽然更专业了,但是店面就更分散了,拜访效率必然降低。


美团还有一个很有意思的套路,也是找阿里学的,就是绩效激励制度。也就是“臭”名昭著的“今天最好的表现是明天最低的要求”。其实很多人都误解了,这句话原本是来自于阿里中供铁军的绩效激励机制。啥意思呢?

就是阿里每个月都有一个绩效排级,分金、银、铜。你是不是以为根据这个排级发这个月的绩效工资啊?NONONO!这个月的排级决定下个月的绩效工资。能明白是啥原理不?你就停在这里想,仔细的想,想破脑袋的想,看你能不能咂摸到这里的滋味。


好,答案揭晓。咱来简单测算对比一下。如果当月排级决定当月绩效工资,那么很好算,你这个月的工资就是按照提成系数乘一下就好了。绝大多数公司都是这么做的,很简单,很明了,小学毕业的都能搞明白。

但是!咱再看看方案二,当月排级决定下月绩效系数的测算:

你咂摸出味道了么?你如果2月份想拿到方案一中原本3000块钱的绩效工资,那就必须得做出比10000块钱更高业绩才行!!!这才是“今天最好的表现是明天最低的要求”核心秘诀!!!现在很多人把这句话用在技术岗上,那就是个笑话,是根本不懂阿里制度的典型表现。


说实话,当时老何何长星给我列出这个表的时候,我tmd都蒙了!这tmd是长了几个脑子才能想出这种神仙策略的???

这个制度就像是一个太阳能全自动的发动机,让所有人都拼命做业绩!而且还自带增长逻辑!

干嘉伟把这套方法论直接复制到了美团,并且根据团购行业进行了优化和完善,这个底子夯的非常实,可以说帮助美团打下了一片江山。




“干法”的根源



我们回头看看今天分享的内容,干嘉伟11页PPT只讲了一页,但是延伸出来的内容非常丰富。这还是我功力不够,要不能再讲5000字。老何何长星笑称我已经得到他的真传,有6层功力了


上面很多东西,我是找老何学的。那干嘉伟的这些是从哪里学来的呢?

干嘉伟11页PPT的这些思想往上追溯,得追到阿里中共铁军。再往上追溯呢?很多人就蒙了。干嘉伟不是从阿里学到这些东西的吗?

是。但是阿里也不是凭空得来的。阿里是从哪里学来的?是我党,我军。你以为“铁军”的名字是怎么来的?你以为阿里销售团队培训机构的“军校”名称是怎么来的?包括“政委”体系等都是这么来的。


而我们再深入一点,我党我军是从哪里学来的?自然是来自于无敌的**了!再往深一些,那就是哲学本源了,来自于对人性深刻的研究和洞察。


我非常痴迷于这种基于人性的精巧设计,简直是完美的艺术品。我同样痴迷于创新组织的变革,有着“与人斗其乐无穷”的乐趣。我跟老何一起设计地推的绩效体系,制定排行榜、排级的计算规则,观察所有人的表现是否符合预期,用规则配合战略落地。跟前线的兄弟们讨论规则的合理性、如何用规则指导执行。这就像是开启上帝视角玩经营游戏一样,这个乐趣真的是无穷无尽。


今天已经写了超过5500多字了,写了7个多小时了。先这样吧,还有很多细节下一篇再说。

扩展阅读:《干嘉伟11页PPT:管理ABC》,公众号:“大数据架构师”后台回复“11ppt”即可下载。


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