私域新商业模式的浮现三十年河东三十年河西是哪条河

当下的私域和过去相比发生了哪些变化？

最明显的就是，更多企业从过去单纯关注私域销售额变为关注利润率的提升和整体营销费用率的降低。

这是私域新商业模式在经营目标上的变化。此外，这种新商业模式在产品创造、营销方式、组织方式和运营指标也有新的变化。

白石互动联合创始人边烁烁在见实此前的一次分享上，将这种新商业模式的核心，借用了此前德鲁克论坛上张瑞敏老师提出的理念进行了阐述：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

接下来让我们先回到文章中，如下，enjoy：

私域价值的创造不仅仅局限于单一的精细化。

私域此前经历了三个阶段：玩法、工具和精细化。现在，私域必须与企业的全域结合，这些变化同时也伴随着商业模式的变化。

私域突然火起来并发展至今天，可能有些类似一个“老物件”。通过实际反馈，我们总结了企业在去年下半年和今年发生的重要改变。

首先，经营理念发生了变化。从关注产品到关注人，关注点发生了变化。

其次，营销动作发生了变化。从关注拉新和转化，转变到关注日常服务和内容。

第三，组织结构发生了变化。原来会员中心和客户中心主要服务客户，现在所有部门都以客户为中心，重新构建架构服务客户。

这三重变化与私域有关，需要通过私域的玩法、技术和工具来实现。这些变化在今年上半年发生了更明显的变化。

企业的私域模式是否有效，现在也是一个真正验证的时刻。之前是碎片化的变化，今年则是更系统化的变化。

关于新商业模式的特点，我会从5个方面阐述：

经营目标、产品创造、营销方式、组织方式和运营指标。

所有变化都离不开私域。私域有工具和玩法，还有一些技术支撑。私域对企业来说，也是距离消费者最近的端口和场域。

第一，经营目标的进化。今年上半年我们与企业讨论私域价值时，大家对私域价值产出的定位正在发生变化。

一开始关注私域是否有价值，会首先关注私域销售额，关注全渠道的销售增长，以及关注私域业务对全渠道的销售额是否有变化？

去年下半年和今年上半年，我们接触的许多企业开始关注利润率的提升。

比如一些二三线城市或某个类目的龙头企业，会发现他们原有的经销商网络和线下网络占比非常高，而通过私域业务，对产品整体利润率的提升和整体营销费用率的降低都有很大帮助。

第二，产品创造的进化。这是大家在营销指标上对私域需求的界定，其中关于产品创新的部分也被大家广泛讨论。

通过与用户共创进行产品的创新迭代，或者通过研发做选品，都能给企业更精准的帮助，选准了这个方向就能成功。

第三，营销费用率在降低，实际上是营销方式在发生变化。

传统营销方式大家都熟悉，企业通常会投入巨资，进行漏斗式用户筛选，前提是客户有明确的购买需求，这时采用漏斗式方式的有效性较高。

但当用户的消费需求在不可挽回地下降时，只能通过影响和信任的方式让消费者进入一个个涟漪圈范围内。我们总结为整个营销方式从漏斗型转变为涟漪型。

通过拉新，将关注用户转成更优质用户、老用户和TOP用户，通过提高服务满意度和裂变，降低整体营销费用，利润率自然提升。

第四，组织方式的变化。

在传统商业模式中，组织方式呈现金字塔式，无论哪个组织都是如此。

新商业模式下，是个同心圆。私域与消费者之间的连接，能给企业回传无数洞察和信息，并与内部各部门产生联动。这是外部团队无法完成的。

因此，我们认为私域部门将成为一个非常中枢和核心的团队定位。根据这样的定位，它会延伸到产研、供应链、营销各个方面，也就是部门方向和节奏应该听客户的，而不是听老板的。

第五，运营指标的变化。

私域运营团队最直接的衡量指标是数量指标，大家对这些应该很熟悉，例如销售额、粉丝量、用户数。

新商业模式下，NPS和超级用户成为了我们衡量私域的质量指标，很多企业都在运营时更关注这些指标。

私域不仅仅是客单价、转化率和生命周期的产出，而是对企业产生巨大影响的一套私域模式，这将带来商业模式和经营理念的变化。如何用一句话阐述新商业模式的本质和核心？

我苦思冥想后得到了这句话，这是之前在德鲁克论坛上，张瑞敏提出的理念：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。我们发现这句话成为了所有企业必备的能力，而非前瞻的理念或趋势。

简单来说，在很多时候，我们的超级用户、客户以及用户共创带来的传播和产品，已经脱离了企业原有的边界。

以及我们的架构，核心是满足客户的需求，而非逐层汇报。以及我们的选品、产品研发和迭代的颗粒度非常重要。

之前的变化一直在企业内发生，但它并非碎片化的，而是体系化的。发展到今天，虽然从旧到新，但新旧商业模式并非对立，而是新旧融合的，不是一蹴而就的，而是渐进的。

从抽象回到具体情况，刚提到的理念和趋势在企业中如何运用？

我们结合客户工具和抓手，给大家一些启发。我们总结了一些工具，将这种模式落地于6大运营抓手，以及刚刚提到的5方面变化，尤其是营销方式、产品创造、组织方式。我们将通过这些方式继续落地。

第一，营销方式的落地。

企业可以升级原有的营销年历。

部分企业在原有的营销年历中，只有下图红框里标注的栏目。当从旧模式到新模式转变时，营销年历应该包含促销、转化等相关动作，同时还应有用户培育和产品共创的动作，这样整体构成更多元、更丰富的营销年历。

其次是对公私域触点体系进行体系化规划，需要明确每个触点的定位开展相应动作，规划具体落地方法，并制定优先级排序。

如某个企业已经发展到满足客户需求的精细化运营阶段，这时朋友圈、1V1的优先级就比较高。当然，还需要对公私域触点进行整体规划。

第二，产品创造的落地。

实际上，产品共创确实是一个不太可控的内容，但有一个抓手可以提高可控性。在产品层面上，要与用户融合需要一套方法，可以参考如下产品体验九步法。

第三，组织方式的落地。

我们通过观看经典成功案例，会发现组织方式也很重要。组织方式，主要关注内部协同关系及相应支撑机制是否发生迭代，甚至是利益分配和考核的变化。

整个组织方式以客户为中心，所有部门与部门之间是协同关系。许多企业从老模式到新模式发生变化时，往往难以察觉到这一点。

第四，关于组织结构。

私域的定位层级决定了企业流程化。有些企业可能会用MOC角色统领这个部门。

一般企业的架构里，只有以下“标绿色的”部门，但我们应该在原有部门的上，更应该关注“标红色的”部门，如会员、内容策划和传统企业的内部赋能等部门往往容易被忽视，需要多关注。所以关键在于传统企业如何落地创新或新模式。

最后，关于私域顶层模式的设计，以及每个企业在这套定位下的模式和打法。我们需要先匹配企业的定位、策略和打法，然后可以借鉴其他方法。

通常，我们会采用私域顶层模式设计，分析企业的经营定位和挑战。接下来梳理品牌价值主张、客户价值主张，了解他们的需求和价值传递点。然后制定定位和核心策略。

在完成这些动作后，关键在于老大是否牵头执行这项任务，组织方式、机制、协同关系是否需要调整，营销整合以及必要的IT支持是否能跟上迭代。

所有这些过程都是我们从老到新，从流量型企业到用户企业的迁移和转变。每个项目都有自己不同的私域定位策略以及对应的衡量指标。

根据我们在这个行业的9年经验，如果真的推动这件事，还有什么点可以跟大家分享？我们来看看私域助力变革成功的三大维度。

可能大家原来特别关心第三个，尽管我负责运营，但在传统企业推动落地方面，前两点更为重要。针对这些企业，我们需要关注整个内部各环节是否真正从流量到用户实现真正落地和转变，以及经营落地生根的变化，这是最核心的。

然后是内部整个管理架构、管理文化和人员配置。比如你是否有针对高端商场组建专门的会员经理团队？这些都是非常细微的落脚点。只有在经营管理同步推进的情况下，运营者才能真正将其落地生根并推动下去。

今天的分享就到这里，谢谢大家。