名创优品的海外本土化,没你想得那么简单手办制作

我上个月一直在研究名创优品的出海问题,研究到月底时刚好赶上了一个重磅新闻:6月22日,名创优品把门店开到了法国巴黎香榭丽舍大街,不仅LV旗舰店做了邻居,且距离凯旋门仅数步之遥。这再一次践行了叶国富的理

我上个月一直在研究名创优品的出海问题,研究到月底时刚好赶上了一个重磅新闻:6月22日,名创优品把门店开到了法国巴黎香榭丽舍大街,不仅LV旗舰店做了邻居,且距离凯旋门仅数步之遥。

名创优品的海外本土化,没你想得那么简单

这再一次践行了叶国富的理念:“要做全球化的品牌,就一定要占领全球顶级的商圈”。而且这家开在香街的旗舰店面积达800平方米,比去年5月亮相纽约时代广场的门店足足大了一倍,开业首日销售额也创下了新纪录。

前阵子《歌手2024》很火 - 就是那个创造了“五旬老太勇守国门”的热梗的综艺节目,“守国门”的起因是导演组从格莱美请来了歌手,马上被网友调侃“内娱一个能打的都没有”,只剩个年过半百的那英在勉强死撑。

而格莱美歌手与国内歌手之所以会齐聚长沙同台竞技,是因为内娱和格莱美都发现了彼此的性价比:内娱发现格莱美歌手居然比国内歌手更便宜,格莱美歌手发现来中国不仅更能赚钱并且同行还菜。

名创优品的海外本土化,没你想得那么简单

(段子来源于机智的网友,别来公关我哈)

我突然意识到,这有点类似于名创优品的出海之路:海外市场发现中国产品又好又便宜,中国产品发现海外市场更赚且几乎没有贴身竞品。

注意,这里的“中国产品”是指Brand in China,而不是单纯的Made in China。这也是「出海」与「出口」的区别。

对于实体产业来说,出海与出口到共同点都是把国产货卖到海外,即实现国产供应链的海外套利。(可见中国的供应链是成熟已久的优势,因此本文的重点也就不放在名创优品的供应链问题上了)

不同点是,中国出口至海外的货品基本都是被贴牌售卖,“世界工厂”的称号早就人尽皆知;而出海才刚刚规模化兴起,比如名创优品于2023年在美国纽约时代广场开出的旗舰店,首次打破了中国品牌在时代广场零入驻的空白,成为中国品牌出海的里程碑事件之一。

进入2024年后更是不得了,名创优品Q1总营收37.2亿元,同比增长26%。其中,海外营收12.2亿元,同比增长53%,毛利率上升至43.4%。净利润为6.2亿元,同比增长28%。

营收、毛利、净利,都创下历史新高。

名创优品确实有着不容置疑的战绩,但我起这么高的调门儿并不是为了尬吹它。毕竟,好看的吹捧千篇一律,有趣的拆解万里挑一。

所以关于名创优品,你想不想知道:

  • 什么样的商业模式更有利于品牌出海?

  • 出海企业应对海外本土化时要吃哪些苦?

  • 同样是国产供应链的海外套利,实体和电商谁能走得更远?

这三个问题分别对应着直营式、本土化、实体性等三个战略要点,这些战略名创优品是真的走成功了吗?在纽约时代广场的霓虹背后,名创优品又有哪些“难言之隐”?

等等,但这一切跟郭德纲又有什么关系呢?别急,往下看。

PART1 从出口,到出海

去年在纽约时代广场开出旗舰店,是名创优品的又一次出圈大事记。或许有不少人是从那时起才关注到这个品牌的,但早在2015年,即公司创办2年之际,名创优品就已经开始了它的出海之路,到今天,已经整整十年。

这十年里,名创优品的足迹先后踏上东南亚、大洋洲、拉美、北美、欧洲,中途还经历了美股上市(2020年)和港股上市(2022年)。

我们从财报中看到,截至2024年第一季度,名创优品全球门店总数为6630家,其中,海外门店数量为2596家,分布在107个国家和地区,包括英国、法国、美国、加拿大等发达国家,也包括菲律宾、马来西亚、墨西哥、印度等发展中国家。

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十年里的几乎每年都在高速增长,可为什么好像直到去年才名声大噪呢?

1.1 把加盟店换成直营店

答案是,商业模式的转变带来了品牌力的提升。

2015-2022年,得益于中国供应链创造的成本优势,名创优品在拓展海外市场业务时,主要方式为“代理+贸易”,本质上仍然是出口生意。同时期,名创优品就开始谋求将零售生意品牌化,比海外战略仅晚一年启动(2016年)的IP战略,正是树立品牌形象的重要抓手之一。

2020年之后,IP战略在国内市场收获了非常好的反响,名创优品的品牌力逐渐增强。于是,出口生意也开始向品牌出海转型。2023年后,正式跨入全球化战略爆发期。

我们观察到,这些年中,名创优品在海外的商业模式经历了如下转变:

名创优品的海外本土化,没你想得那么简单

起初,名创优品从亚洲起步,因为华裔数量多,消费习惯相近,可以直接照搬国内已经成熟的加盟方法,称之为「名创合伙人模式」。即在当地设立子公司再开放加盟,加盟商出钱,其他的运营工作交给总部。

后来,名创优品拓展到了更多国家和地区,广泛采取的是「代理模式」。除了亚洲以外,全球范围内有超过80%的海外门店都采用了该模式。与加盟不同的是,代理商需要自己运营和拓展门店,名创优品则可以轻资产快速做渗透。比如,在墨西哥,名创优品就是跟当地最大的连锁超市Grupo Sanborns合作,除了提供资金外,还通过旗下的Sears和Sanborns等多家百货公司,提供门店以及租金的折扣。

再后来,出于打造品牌力的考虑,名创优品开始在海外拓展「直营模式」。今年一季度财报显示,名创优品在海外2596家门店中,直营店为281家,同比增长率为87.33%;而第三方门店数量为2315家,同比增长率为16.86%。一季度营收的增长,直营店就做出了显著贡献。

虽然名创优品的海外店铺主要集中在亚洲,但海外直营店主要集中在美国和加拿大。

在这里,我们就以北美市场为例来观察一下转型的过程。

2017年,名创优品进军北美,陆续在美国和加拿大的多个城市开业。彼时,这些门店基本上属于代理商买断制,名创优品的总部几乎不参与管理和运营,只负责供货。由于代理商沟通效率低、政策落地慢,名创优品从2019年起决定将其逐渐收回直营。

到2021年上半年,疫情对线下业态的打击使得这些经销商门店经营惨淡,以此为契机,代理市场加速转为了直营市场,且于2022年派驻了新的运营团队。

到今天,北美市场的门店已经有八九成都是直营店了,另外少量的加盟店属于历史遗留问题,有一些老代理商不愿意放弃代理,于是名创优品就继续保持与他们的合作,但已不再开放新的加盟通道。

1.2 国内成功模式的全球化复刻

在全球布局开店的前几年,名创优品选择代理模式完全是不假思索的,因为代理模式的风险很低,总部只卖货给代理商,而当地市场的费用支出以及损耗都由代理商承担,总部无论如何都是赚的,无非是赚多赚少的区别。

后来转成直营,一方面是代理商经营困难要关店,但总部又不想放弃这块市场,另一方面是可以借着代理商铺过的路,在当地市场进一步提升自己的品牌形象和知名度。

直营方法来自于已经在国内市场验证过的成功经验:

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1)超级IP

名创优品在2019年借着复仇者联盟系列电影的热度,推出漫威联名系列产品,收到了市场极佳的反馈,自此“IP联名”成为一个重要的获得增长手段。截至2023年底,名创优品拥有超过80个以上的头部IP,300多个IP类目的产品,历史累计销售量超7亿件;全球买过名创优品IP联名产品的顾客累计达到上亿人次;购买过IP产品的用户和普通用户比,人均贡献可以高出263%,客单价要高出176%。

目前,名创优品已和迪士尼、三丽鸥、漫威等超过100个头部IP合作,累计上市上万个IP相关SKU。2024年一季度IP产品销售占比达到了26%,海外IP占比更是同比大幅提升至40%以上。

2)超级品类

在400多个产品细类中,名创优品把超级品类锁定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能给消费者提供情绪价值,属于高复购品类,自带主动流量。截至2023年末,名创优品香薰产品累计销售18亿元,其中「无火香薰」更是实现连续三年全国销量第一。

3)超级门店

在依托加盟商的发展模式下,赚钱最好的是100-200平的小店,大店会拉低经营效率。但在「超级IP」和「超级品类」的加持下,名创优品的品牌力得到了提升,此时,大面积的旗舰店不光承担了卖货的功能,还成了消费者社交、约会、打卡的选择,于是,「超级门店」催生了超级业绩。

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4)超级营销

在如今「用户即媒体」的传播环境下,名创优品的营销也是走DTC路线,充分发挥产品、门店、IP都很丰富的特色,通过各项机制激发用户在社交媒体上的内容创作,用相对低的成本激发大量优质的内容曝光,从而使用户回流到门店或者其他销售渠道。以名创优品的私域会员为例,名创优品根据用户的兴趣和粘性分层,发展出了大量社群和KOC群体,共创出了超过400万条内容,带来了超过17亿的内容曝光,这个模式也推动了大量的现象级的销售爆品。

5)超级符号

名创优品的品牌LOGO是一个“WINK笑脸”的图案,门店物料、产品包装、购物袋、甚至企业内部管理等方方面面都对其进行了饱和式的应用,它既传递了品牌的情绪价值,又降低了品牌与消费者的沟通成本。

这五个“超级”方法,投入量级相对比较大,如果让代理商去照搬,肯定是不现实的,所以唯有直营才能落地。可以预见,名创优品往后几年的发展趋势仍会是加大直营布局的力度。

PART2 海外本土化的成与忧

即使国内已经有了确定的方法论,并不代表拿去海外套利就一定能适配,水土不服是在所难免的。

名创优品也是吃过其中的苦头的。名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬曾对媒体表示:“最早名创优品是全球一盘货,曾经出现了诸如把冬季产品发到热带国家,或者把中国称重标准用于美国体重秤上的失误。”

当然了,这是些很极端的失误,我们应当看到的是,海外的每个市场都有其特殊性,只有放弃一劳永逸的幻想,才能实现多点开花。2023年财报披露的信息也印证了这一点,从定价、到选品、到策略,名创优品正在深耕海外本土化。

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2.1 “一个猴儿一个拴法”

郭德纲有一句很有名的训徒之道:一个猴儿一个拴法。

这话放在出海策略上也是恰如其分的,我们看到名创优品当下就是这样做的,主要原因有以下四点(每个细分市场的个性化原因不计其数)。

首先是经营模式。

前面我们已经讲到过,名创优品在战略上经历了从加盟向直营的转变,但很多市场有自己的历史沿革,并不见得接受统一的转变方案。

例如印度尼西亚,作为名创优品出海的第二站,经过7年的摸索,已经拥有了90%的本地员工,具备了较好的本地化运营能力,并有望在2024年达到1000家门店的体量。

包括印尼在内的整个东南亚市场,在名创优品所有海外市场里属于管理最稳定、规模最大、盈利情况最好的,再加上人工相对便宜,无论是大店经营还是店铺翻新,总成本都比其他地区低很多。所以延续「名创合伙人模式」未尝不可。

例如最早布局且经营状况一直都很不错的墨西哥,取消代理模式也不现实。当一个地区的代理商卖得很好时,名创优品想要将其转成直营是很困难的,因为当地的商家不会放弃代理权,名创优品也就没法设立子公司去做接管。

所以北美市场完成了代理向直营的转型,前提还是代理商的主动退出。名创优品能把这步棋走好了,也算是一种因祸得福。

其次是市场偏好。

国内跑通的五个策略里,有一个是「超级品类」,我们也已经讲过,国内最受消费者欢迎的品类是香薰和盲盒。那么,在海外市场里套用策略时,肯定不能把答案也直接抄过去。名创优品经过探索后发现,这个超级品类放在东南亚是拖鞋,放在印度是香水,放在中东是口袋湿巾,放在墨西哥是公仔……或者当一些地区老龄化程度比较高时,名创优品引以为豪的IP联名商品就会完全失灵。

「超级营销」也是同样的道理,国内主流的社交平台是微博、抖音、小红书,海外有的是Tiktok、有的是WhatsApp、有的是Facebook、有的是instagram……

再次是经济水平。

仍以北美市场为例。美国的零售环境好,目前已有100多家门店,拓店速度也快,近一年来平均每个月新开店十余家。名创优品内部计划到2030年要在美国开设3000家门店。

这样的计划其实反映出名创优品对美国市场的信心,包括民众消费力高、可拓店位置丰富。毕竟,中国14亿人口也才5000家店,美国的人口还不到4亿。

与美国紧挨着的加拿大,状况就没这么好了,在名创优品所有出海目的地国中,属于表现不理想的那一档。目前拥有55家门店,预计到今年年底会再新开15家,2023年GMV在2.8亿人民币左右,今年的目标约为4.6亿人民币。[4]

最后是群体价值观。

名创优品前些年出海时的核心竞争力一直都是性价比,特别是当全球经济进入下行期后,低价显得尤为诱人。然而,像一些欧洲国家的民众,并不愿意一味追求低价,当一件产品出乎意料的便宜时,他们会考虑它是否环保、是否涉及压榨人力、是否存在恶意竞争。

相对优渥的生活水平,培养了他们更加追求品牌效应的消费观念,且对价格相对不敏感。

2.2 打“低价”的心智,赚“溢价”的钱

既然各市场差异大,商品售价必然不能是一样的。

名创优品的海外市场一般会遵循一个商品定价逻辑:如果总部出货价为Y,最终定价将为Y*出货折扣*涨价倍率*汇率,然后挂靠统一的价格带;若该定价销售不理想,会参考竞品价格和最终毛利情况进行一定幅度的下调。

每个国家的子公司商品部门拥有所在国家的定价权,主要体现在涨价倍率和下调幅度上。

2.2.1 涨价倍率:用于保证利润率

与国内“便宜好用”的印象不同,在海外市场,名创优品开始走向“轻奢”路线。

毋庸置疑,开在纽约时代广场、巴黎香街、伦敦牛津街的这些超级旗舰店拉高了名创优品的格调,既然毗邻爱马仕、蒂芙尼、LV、Prada等国际大牌,价格肯定也要配得上地段。但顶级商圈毕竟是极少数,普遍的高定价还得依靠多方位的竞争力。

名创优品在海外的竞争对手很多元,通常包括品牌连锁的精品店,普通的商店,以及大型的商超。据增长黑盒分析,名创优品拥有以下4个优势:

1)产品线丰富

总体来看,产品线丰富是名创优品一个非常核心的竞争力,目前总共有400多个细分品类,海外一个标准门店的品类就占七成以上,多达2000+SKU。在海外的竞品中,同样大小的精品店一般是做不到这么多SKU的。

2)上新速度快

名创优品对非IP商品的更新要求是,每30到45天要更换掉门店15%到20%的SKU。也就是说,假如一个店铺有2000+SKU,每个月就需要上新300+SKU,平均每周上新70- 80个SKU。如果再算上每1-2个月主推的IP系列,上新速度是其他竞争对手没法比的。

3)门店体验感强

要是只看产品功能和实用性的话,名创优品的很多商品都可以在当地的商超找到性价比更高的选择。但商超的货品往往缺乏设计感,消费者通常都是为买而买,名创优品的货品则具备一定的独特性(比如IP联名款),同时,充满设计感的店铺也给消费者提供了一个闲逛的场所。体验感强了,客流量多了,自然就会带来销售转化。

4)供应链反应速度快

海外门店可以将在本地观察到的市场机会反馈给总部,总部就可以快速调动自身强大的供应链,开发出类似商品,供货给海外门店。例如,某海外市场有竞品在卖盲粒,名创优品的海外子公司就让总部帮忙开发三丽鸥版权的盲粒,后来在海外市场取得了不错的销售成绩。

如此一来,名创优品从各个角度在解决市场需求,逐渐摆脱了所谓“低价优势”的束缚,开始赚品牌溢价的钱了。比如在东南亚市场,除去汇率等因素之后,其价格要比国内的价格贵20%,依旧销售火爆,甚至都供不上货。

2.2.2 下调幅度:用于保证价格优势或调节经营状况

以盲盒为例,如果某海外子公司定价为20.99,竞品定价为18.99,会考虑适当牺牲毛利,调整到16.99,如果有清理库存的因素,则下调力度更大可到12.99或10以下。

增长黑盒调研得知,当前该国的经济状况不好,消费者对价格极其敏感,很多产品的销量会随着单价的上涨而断崖式下滑。该国2023年盲盒的普遍单价是9.9,一个月可以卖出大约六七万件,但是今年涨价之后,平均定价为15,每月销量跌至两三万件,几乎腰斩。这从一定程度上反映出,名创优品在一部分海外市场仍然需要走性价比路线,一味地提高涨价倍率也不现实。

2.3 本土化难题与利益分配陷阱想要做好海外本土化,绝不是自身有几个优势就够了,需要面临的处境有时候听上去十分离谱,但实际上非常现实、也非常无奈。2.3.1 盗损问题

“北美0元购”大家都有所耳闻吧?

或许不少人都把它当个段子看,但在2023年美国零售商财报中,几乎所有商家都将零售盗窃作为毛利率下降的原因,包括但不限于沃尔玛、塔吉特、劳氏百货、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年损失近1000亿美元!

名创优品的海外本土化,没你想得那么简单

勇闯北美的名创优品自然也没法幸免于难。由于偷盗者有很大概率是持枪的,门店不会主张店员见义勇为或以身犯险,报警处理通常也无济于事。

据说,名创优品某个倒霉的门店,曾经在四个月时间内,光是“接待”那些拿着麻袋上门“扫货”的人,就损失了高达100万人民币的货。

然而,更不幸的是,用来应对“0元购”的措施,让这些海外门店付出了更高的成本。

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第一,这些地区不敢压库存,因为货压的越多就意味着被偷的风险越大,所以只好缩减库存+高频进货,这就会造成一些商品频频售罄,补货不及时;

第二,给“0元购”选手增加难度,在门店货架上安装锁扣,锁住每一件商品,但这又会影响正常经营,特别当客流高峰期时,门店里挤满了人,店员就必须跑来跑去给人解锁,有时候动作慢了,消费者等不及就干脆不买了;

第三,盗损问题导致管理系统中的数据和店内实际陈列有很大出入,进而影响了预算管理和补货决策,目前为了校正数据,不得不提高门店固定盘点的次数,增加了人力成本。

2.3.2 总部与子公司的隐形博弈

前面我们有讲到,名创优品的海外市场经历了代理向直营的转变,后建的海外子公司在一定程度上延续了类似代理的模式,即从总部订货+自主经营。

一个比较大的区别是,代理商从总部进货的主要依据是“什么货畅销、什么货利润率高”,而子公司不仅要卖货,还要承担公司战略中的一些非销售向的任务。

这就导致,子公司有时候在订货决策上是被动的,如果总部强硬要求子公司必须订什么货,子公司便不得不订,如果这些货品在当地滞销,就只能由子公司自己想办法处理,无论是打折还是组合销售,都会以牺牲利润率为代价。

以美国为例。自打纽约时代广场开出旗舰店后,美国就进一步成为了名创优品海外市场的标杆和重点,于是总部会特意为美国市场专门开发产品,以此达到树立品牌形象的目的。但美国的子公司更看重的是销售情况,所以这些货品反而会带来压力。

作为直营子公司,财报最终是要合并的,那为什么会造成这种无奈的局面呢?

问题出在组织架构上:总部的商品部是独立考核KPI的,只要把商品卖给子公司,业绩就算是闭环了,至于子公司的销售状况并不与总部的商品部直接相关。两方可能会形成一种隐形的争夺业绩的关系。

即便子公司的销售部门向上反馈货品不合适或者价格不合适的问题,也会被总部商品部的声音压掉,使得子公司多少有点哑巴吃黄连的感觉。

近一年来,总部出货价一直在涨,理论上讲,只要子公司订与原来一样的货量,总部就能够赚更多。与此同时,管理层也希望用更高的商品毛利来覆盖各种损耗和费用,让报表更加好看。

随之而来就是有些地区的子公司卖货变得比之前更难了,也算是某种“难言之隐”吧。

PART3 实体vs电商,谁能在海外走得更远?在当下这个节点上,名创优品的出海算是实体零售行业中的独一份儿。但我们知道,打败一个品牌的很有可能不是它的直接竞争对手,而是跨行业跨品类而来的物种。3.1 Temu勇闯海外,会不会伤及名创优品

自2022年名创优品开始摆脱疫情的打击并在海外一路高歌猛进之时,拼多多海外版Temu也同样来势汹汹,在风口上崛起。据拼多多财报显示,2023年营收2476亿元,同比增长89.68%,合并净利润600亿元,同比增长60.33%。

汇丰指出,2023年Temu营收占拼多多集团总收入的23%,这一数字有望在2024年升至43%,并在2025年超过50%,届时Temu或将实现盈利。甚至在美国、欧洲和亚洲的发达市场,Temu有望获得3-6%的市场份额。

看起来,拼多多在国内的成功经验,似乎也顺利复制到了海外,主要是海外市场的趋势也正恰逢其时。

EMarketer的调查显示,购物者不再仅依赖亚马逊等单一在线市场,而是通过谷歌等搜索引擎浏览多个零售网站,比对交易商品价格,Temu算是抓住了可乘之机。

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Omnisend在今年4月做了一项针对1000名消费者的深入调查,发现虽然Amanzon目前仍遥遥领先,但已经有34%的受访者每月至少在Temu上购物一次,超过了有近30年历史的电商先锋eBay的29%。

名创优品的海外本土化,没你想得那么简单

要知道,拼多多出海才不到两年的时间,Temu的站点已经覆盖了亚、欧、非、北美、拉美以及大洋洲等众多国家和地区,称其为“闪电战”也毫不过分。

“闪电战”的精髓与国内一致,那就是极致低价。浙商证券抽样统计数据显示,在服装鞋履方面,Temu抽样单品价格低于Shein30%以上;在家居百货方面,Temu部分标品配件价格甚至低于亚马逊一半以上。

这与名创优品的选择截然相反:名创优品无论是改做直营,还是大力发展IP,目标都是打响品牌、做出溢价;Temu为了追求低价同时给商家提供便利,开创了托管和半托管的模式(这里就不展开讲了,不了解的读者可以查阅相关资料),最终除了低价得到了消费者的公认之外,其他方面质疑声重重。

我们找到了一些公开资料,包括但不限于:

美国的商业改善协会数据显示,短期内收到了关于Temu的900多起投诉和700多条用户评论,大部分涉及产品质量或发货交货问题,用户对平台的平均打分为2.5颗星。

德国工商大会(DIHK)公开警告,Temu的廉价产品会导致“竞争扭曲”,同时,消费者中心也提醒,“低价可能会导致产品质量和安全性下降”。

在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的标签,与日本市场对精致商品和包装的高标准形成了鲜明对比。

不过,也不能因为存在质疑声,就武断看轻Temu的未来。

毕竟,前些年国内那些恨透了“砍一刀”的消费者们,最后还是在低价面前“真香”了,不然拼多多市值也就不会超过阿里了。

3.2 不可撼动的社交价值

虽然名创优品的体量完全不能跟拼多多直接对比,但名创优品作为线下实体业态,有着独属于自己的场景优势,这是一种绝对不会被电商替代的壁垒。

事实上,一些西方发达国家的城市娱乐方式很稀缺,虽然休假可以登山、冲浪、野营,但毕竟不能天天去休假,那么平常短暂的娱乐方式就只有逛街了。

逛街承载的功能很多,包括朋友约会、打发时间、散步消遣。名创优品就给消费者提供了“逛”的场所,这也是它为什么主张开大店的原因。

很多消费就是在这种不经意的“逛”中达成的,尤其是杂货的品类、还带点儿IP设计,没有人会将其视作刚需去专门采购,却很容易「冲动消费」。

而电商的逻辑是「搜索」,搜索的前提是已经有了购买需求或购买目标,这就很难带来明确需求以外的消费,除了用低价去刺激消费者,其他方面很难发力。

当然,这两年也发展出了内容电商,Tiktok用引人入胜的内容勾起用户对某些商品的兴趣,也能够达成冲动消费。但它仍旧无法满足一个人之所以为人的需求——社交。

疫情之后,商场又重新大力复苏,因为这种场域的意义不光是卖货,还有一个巨大的作用就是供人社交。只要有社交就会有客流量,有客流量就自然会有消费。

你看啊,不管你去哪个城市的景点,都能见到卖臭豆腐的,人们并不会关心这里是不是湖南,也不会关心味道正不正宗,只要游客足够多,臭豆腐就能卖得好!

名创优品也会想:我卖“臭豆腐”,不仅地段好,价格也不贵,还联名了各种知名IP的味道,这钱没道理不让我赚吧?

原文链接:http://www.wanshiruyi.cc/news/15855.html,转载和复制请保留此链接。
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