品牌定位36计|优势劣势转换模型横空出世莽昆仑

陷入发展困境的IBM

经过多次跨界发展的IBM，在软件，硬件，大型机，个人电脑，芯片等各个领域都有涉及，但都不是最强。

大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主，市场份额一度达到80%。IBM什么都做，硬件，软件，大型机，个人机，芯片。

到了90年代初，IBM的各个领域都被专业选手肢解：

在硬件领域被戴尔、苹果打败；软件领域屈居微软、甲骨文之下；芯片领域被因特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

微软，苹果，因特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。

但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对。

最明显的缺点背后也是最大优点

接下来就是老杰克出场了，特劳特的逻辑看起来很简单：既然IBM什么都能做，那就应该做那个最全面的。

很多年前，我建议IBM用 “电脑集成服务” 的定位替代 “大型主机” 的定位，从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏，已是摇摇欲坠，主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。

这也不奇怪，因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。

在一些人的眼里，IBM这也不行那也不行，硬件，软件，个人机，大型机都不是第一，就应该砍掉盈利比较低的几个业务，集中发展最赚钱的那个。

在他们眼里，大型机之外的业务都是鸡肋，都是要壮士断臂的部门，都是要舍得舍得的业务。人的思维就是这么奇怪，一旦陷入困境，什么理论都能拿出来给自己作证明。

类似的困惑和转机也出现在中国

王志纲在给武夷山做策划的时候，也遇到了类似的困惑和转机。

武夷山的旅游资源非常丰富，但哪一个也不能拿“单项冠军”。

自然遗产方面。

论水，武夷山虽说有令人心旷神怡的九曲溪，但却比不过三峡的气势 、西湖的柔情、漓江的舒展；

论山，武夷山虽说也有令人叹为观止的丹霞地貌，但也比不过泰山的雄伟、华山的险峻、庐山的妩媚；

论茶，武夷山也有丰富的茶文化，其特产的岩茶闻名遐迩，但却比不上杭州的千年龙井。

文化遗产方面。

论传统儒家文化，武夷山是朱子理学的摇篮和圣地，南宋著名理学家朱熹曾在此著书立说长达50年之久，但它却无法与山东的曲阜比肩；

论佛教，自唐代起就有高僧建寺于山中，素有“华胄八小名山之一”之名，但也无法与五台山这样的佛教名山相提并论；

论道教，武夷山是道教三十六洞天之十六洞天，相传有诸多道教名流在此修炼，却又比不上久负盛名的武当山。

——《找魂》

论自然遗产论山论水，论文化遗产论儒释道，武夷山都不是顶尖。这个状态和IBM转型时期是一样的，总结起来就是：这也不行，那也不行。

但是奇妙之处在于，王志纲和特劳特都在看似劣势的表象之下看到了优势，王志纲对武夷山的找魂，和特劳特对IBM的定位如出一辙、殊途同归。

其实，如果换个角度来梳理，武夷山的优势正在于全能而不是单项。

王志纲认为，武夷山要想超越名山大川之间的同构性竞争、后发而先至，必须给游客一种全新的形象和理念，并将其概括为一句话，使之成为沉淀品牌无形资产的载体，让人一见倾心、一见如故，不胫而走。

最后，灵感所至，王志纲终于为武夷山找到了形象定位：千载儒释道，万古山水茶。

——《找魂》

王志纲和特劳特的共通点

我总结这种定位或找魂的思维核心，是善用 “空性” 。空性是佛家词语，空性的含义勉强可以解释为：

佛法所讲的空，并不是指的世界上什么都没有，也不是指的是世界上什么都有，而是指的是有或没有都不是一个绝对的状态。没有任何东西能够绝对的相信它有一个固定不变的本质。

——梁文道

认为事物有一个绝对的状态，是来自动物脑的生存本能，生存本能要求我们迅速判断事物的价值、是否有利于生存。而空性——认为事物没有固定不变的本质——来自理性脑。

理性脑的启动，需要我们刻意练习、有意注意、时时觉察。觉察，正是禅定的要义。从这个角度上说，找魂或定位，本质上就是证悟空性。商业行为有她的哲学内核。

善用空性要跳出动物性的本能直觉

从动物脑的本能反应来看，IBM这样不行那也不行，武夷山也是一样。但是只有跳出动物性的本能直觉，启动理性脑的刻意觉察，才能发现IBM和武夷山的另一层本质。

特劳特是很好地应用了“空”的哲学的那个人。他在IBM这也不行那也不行的表象之后看到了它 “掌握了最全面的技术” 的优势。事实上，微软的重新振兴也是靠这一招，别人都是专业选手，只有微软是全能选手，最适合大企业、银行、政府这样的客户。

王志纲也是很好地应用了“空”的哲学的那个人。他在武夷山这样不行那也不行的表象之后看到了它 “旅游资源最全面” 的优势。

固有弱点

例如可口可乐的强势就是经典、正宗，但是这个强势中固有的弱点就是老迈；奔驰的强势就是豪华、尊贵，而这个强势中固有的弱点就是笨重。

特劳特在书中也提到了太极的模型，固有弱点正式事物的强势中自带的。这个现象也称为优势反制和内卷化。

例如柯达是相机、胶卷行业的代表者，它在1886年就推出了便利、易操作、小巧的柯达照相机（1886年的中国还是光绪帝在位的清朝，12年后才进行戊戌变法，还失败了），1935年发明彩色胶卷，巅峰时期占据全世界三分之二的市场份额。

柯达在2012年申请破产，因为数码相机取代了胶卷相机，就像智能手机取代了通信手机一样。但是破产前的柯达有1100项数字图像专利，技术实力远超同行。

技术优势遥遥领先，还被自己开创的技术淘汰，原因是柯达内部反对新技术，由于胶片行业的巨大利益，柯达的转型成本很高。就必然会损害现有团队的利益。

柯达在胶片行业的优势反而导致了在数码时代的转型失败，这就是优势反制。

重新定位的心法就是在竞争对手的固有弱点上建立定位，弱点战略提出者田赣在给一个美藤果油品牌做咨询时，根据这个品类的纯植物降血脂的特性定位为：非鱼油。瞄准鱼油降血脂的功能，在对方的固有弱点——动物油——上建立定位，诉求美藤果油纯植物的特性。

可口可乐的经典和老迈，就是百事可乐的机会；百事可乐和可口可乐的**成分，就是汽水的机会；奔驰的豪华和笨重，就是宝马的驾驶体验的机会。

固有弱点的转化

固有弱点就像是太极中的白色部分有黑色的点，或者像黑色部分有白色的点。瞄准竞争对手的固有弱点，就能找到自己的机会。

但是特劳特没强调的是，竞争对手的强势可以被转化为弱势，我们的弱势也可以转化为强势。

如果每一个强势的事物都含有一个弱点，那么是不是每一个看似弱势的事物都有一个优点呢？这个优点正是事物的弱势中所固有的。

我们认为是的。就像太极图展示的那样，优势和劣势是相互包含的，也是可以相互转化的。

前面讲的IBM和武夷山的例子就是这样：看似没有转机，但是在调整思路后看，就成了优势。

这样的例子有很多，如麦当劳和肯德基、肯德基和真功夫、真功夫和乡村基、乡村基和老乡鸡；茅台和青花郎、奔驰和宝马、红牛和魔爪、王老吉和和其正、贝蒂斯和欧丽薇兰、小罐茶和2000米高原红茶。

具体的分析我们在系列文章中已经说了很多了，在此不再赘述。