品牌定位36计|优势劣势转换模型横空出世莽昆仑

陷入发展困境的IBM经过多次跨界发展的IBM,在软件,硬件,大型机,个人电脑,芯片等各个领域都有涉及,但都不是最强。大型机时代的巨人IBM,是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主,市场份额一度达到80%



陷入发展困境的IBM


经过多次跨界发展的IBM,在软件,硬件,大型机,个人电脑,芯片等各个领域都有涉及,但都不是最强。


大型机时代的巨人IBM,是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主,市场份额一度达到80%。IBM什么都做,硬件,软件,大型机,个人机,芯片。


到了90年代初,IBM的各个领域都被专业选手肢解:


在硬件领域被戴尔、苹果打败;软件领域屈居微软、甲骨文之下;芯片领域被因特尔占据,个人电脑业务被惠普等公司超越。到了1993年,IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。


微软,苹果,因特尔这些当年的专家品牌,在整体体量上和IBM相比,是没有优势的。


但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候,就具备了相对优势。IBM四面受敌,无力应对。




最明显的缺点背后也是最大优点


接下来就是老杰克出场了,特劳特的逻辑看起来很简单:既然IBM什么都能做,那就应该做那个最全面的。


很多年前,我建议IBM用 “电脑集成服务” 的定位替代 “大型主机” 的定位,从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏,已是摇摇欲坠,主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。


这也不奇怪,因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司,也是世界上第二大软件公司,还是世界上第二大芯片公司。我的看法是,既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术,它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。


在一些人的眼里,IBM这也不行那也不行,硬件,软件,个人机,大型机都不是第一,就应该砍掉盈利比较低的几个业务,集中发展最赚钱的那个。


在他们眼里,大型机之外的业务都是鸡肋,都是要壮士断臂的部门,都是要舍得舍得的业务。人的思维就是这么奇怪,一旦陷入困境,什么理论都能拿出来给自己作证明。




类似的困惑和转机也出现在中国


王志纲在给武夷山做策划的时候,也遇到了类似的困惑和转机。


武夷山的旅游资源非常丰富,但哪一个也不能拿“单项冠军”。


自然遗产方面。


论水,武夷山虽说有令人心旷神怡的九曲溪,但却比不过三峡的气势 、西湖的柔情、漓江的舒展;


论山,武夷山虽说也有令人叹为观止的丹霞地貌,但也比不过泰山的雄伟、华山的险峻、庐山的妩媚;


论茶,武夷山也有丰富的茶文化,其特产的岩茶闻名遐迩,但却比不上杭州的千年龙井。


文化遗产方面。


论传统儒家文化,武夷山是朱子理学的摇篮和圣地,南宋著名理学家朱熹曾在此著书立说长达50年之久,但它却无法与山东的曲阜比肩;


论佛教,自唐代起就有高僧建寺于山中,素有“华胄八小名山之一”之名,但也无法与五台山这样的佛教名山相提并论;


论道教,武夷山是道教三十六洞天之十六洞天,相传有诸多道教名流在此修炼,却又比不上久负盛名的武当山。


——《找魂》


论自然遗产论山论水,论文化遗产论儒释道,武夷山都不是顶尖。这个状态和IBM转型时期是一样的,总结起来就是:这也不行,那也不行。


但是奇妙之处在于,王志纲和特劳特都在看似劣势的表象之下看到了优势,王志纲对武夷山的找魂,和特劳特对IBM的定位如出一辙、殊途同归。


其实,如果换个角度来梳理,武夷山的优势正在于全能而不是单项。


王志纲认为,武夷山要想超越名山大川之间的同构性竞争、后发而先至,必须给游客一种全新的形象和理念,并将其概括为一句话,使之成为沉淀品牌无形资产的载体,让人一见倾心、一见如故,不胫而走。


最后,灵感所至,王志纲终于为武夷山找到了形象定位:千载儒释道,万古山水茶。


——《找魂》




王志纲和特劳特的共通点


我总结这种定位或找魂的思维核心,是善用 “空性” 。空性是佛家词语,空性的含义勉强可以解释为:


佛法所讲的空,并不是指的世界上什么都没有,也不是指的是世界上什么都有,而是指的是有或没有都不是一个绝对的状态。没有任何东西能够绝对的相信它有一个固定不变的本质。


——梁文道


认为事物有一个绝对的状态,是来自动物脑的生存本能,生存本能要求我们迅速判断事物的价值、是否有利于生存。而空性——认为事物没有固定不变的本质——来自理性脑。


理性脑的启动,需要我们刻意练习、有意注意、时时觉察。觉察,正是禅定的要义。从这个角度上说,找魂或定位,本质上就是证悟空性。商业行为有她的哲学内核。




善用空性要跳出动物性的本能直觉


从动物脑的本能反应来看,IBM这样不行那也不行,武夷山也是一样。但是只有跳出动物性的本能直觉,启动理性脑的刻意觉察,才能发现IBM和武夷山的另一层本质。


特劳特是很好地应用了“空”的哲学的那个人。他在IBM这也不行那也不行的表象之后看到了它 “掌握了最全面的技术” 的优势。事实上,微软的重新振兴也是靠这一招,别人都是专业选手,只有微软是全能选手,最适合大企业、银行、政府这样的客户。


王志纲也是很好地应用了“空”的哲学的那个人。他在武夷山这样不行那也不行的表象之后看到了它 “旅游资源最全面” 的优势。




固有弱点


例如可口可乐的强势就是经典、正宗,但是这个强势中固有的弱点就是老迈;奔驰的强势就是豪华、尊贵,而这个强势中固有的弱点就是笨重。


特劳特在书中也提到了太极的模型,固有弱点正式事物的强势中自带的。这个现象也称为优势反制和内卷化。


例如柯达是相机、胶卷行业的代表者,它在1886年就推出了便利、易操作、小巧的柯达照相机(1886年的中国还是光绪帝在位的清朝,12年后才进行戊戌变法,还失败了),1935年发明彩色胶卷,巅峰时期占据全世界三分之二的市场份额。


柯达在2012年申请破产,因为数码相机取代了胶卷相机,就像智能手机取代了通信手机一样。但是破产前的柯达有1100项数字图像专利,技术实力远超同行。


技术优势遥遥领先,还被自己开创的技术淘汰,原因是柯达内部反对新技术,由于胶片行业的巨大利益,柯达的转型成本很高。就必然会损害现有团队的利益。


柯达在胶片行业的优势反而导致了在数码时代的转型失败,这就是优势反制。


重新定位的心法就是在竞争对手的固有弱点上建立定位,弱点战略提出者田赣在给一个美藤果油品牌做咨询时,根据这个品类的纯植物降血脂的特性定位为:非鱼油。瞄准鱼油降血脂的功能,在对方的固有弱点——动物油——上建立定位,诉求美藤果油纯植物的特性。


可口可乐的经典和老迈,就是百事可乐的机会;百事可乐和可口可乐的**成分,就是汽水的机会;奔驰的豪华和笨重,就是宝马的驾驶体验的机会。




固有弱点的转化


固有弱点就像是太极中的白色部分有黑色的点,或者像黑色部分有白色的点。瞄准竞争对手的固有弱点,就能找到自己的机会。


但是特劳特没强调的是,竞争对手的强势可以被转化为弱势,我们的弱势也可以转化为强势。


如果每一个强势的事物都含有一个弱点,那么是不是每一个看似弱势的事物都有一个优点呢?这个优点正是事物的弱势中所固有的。



我们认为是的。就像太极图展示的那样,优势和劣势是相互包含的,也是可以相互转化的。


前面讲的IBM和武夷山的例子就是这样:看似没有转机,但是在调整思路后看,就成了优势。


这样的例子有很多,如麦当劳和肯德基、肯德基和真功夫、真功夫和乡村基、乡村基和老乡鸡;茅台和青花郎、奔驰和宝马、红牛和魔爪、王老吉和和其正、贝蒂斯和欧丽薇兰、小罐茶和2000米高原红茶。


具体的分析我们在系列文章中已经说了很多了,在此不再赘述。









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